در ادبیات اساطیری یونان آمده است که سیسیفوس خدای یکی از شهرهای یونان باستان بود و بر اثر گناهی دیگر خدایان یونان را برآشفت. خدایان نیز او را به مجازاتی ابدی محکوم کردند. به موجب این مجازات سیسیفوس باید سنگی عظیم را روی قله کوهی بلند قرار می داد. سیسیفوس هر روز سنگ را تا نوک قله هل می داد، اما وقتی سنگ به قله می رسید از بالای کوه به سمت پایین باز می گشت و مجازات سیسیفوس دوباره تکرار می شد. مجازات ابدی برای سیسیفوس همچنان باقی ماند و سیسیفوس هر روز این سنگ را با زحمت بسیار به قله می رساند، اما سنگ به سوی دامنه کوه باز می غلتید. این کاری بیهوده، تمام نشدنی و مجازاتی ابدی بود که سیسیفوس گرفتار آن شد.
در دنیای مدرن امروز ما برخی سازمان های دانش بنیان گاهی نقش سیسیفوس را در قالب سناریویی، ناخواسته به مدیران پژوهشی خود یا تحلیلگران سیستمی واگذار می کنند و آنان را گرفتار مجازاتی ابدی می نمایند. این مجازات ابدی چیست؟ بررسی و مطالعه مکرر یک سازمان یا یک شرکت و ارایه یافته های پژوهشی جهت بهبود روندهای کاری و سازمانی و عدم اجرای موفق این یافته ها و بررسی و مطالعه مجدد و باز فقدان تغییرات چشمگیر، همان مجازات ابدی است. کوشش به ظاهر علمی اما بیهوده ای که هیچگاه به هدف غایی خود نایل نمی شود.
همواره یک پرسش اساسی فرا روی مدیران سازمان های دانش بنیان وجود دارد: "چگونه می توان دستاوردها و یافته های علمی و پژوهشی را در چارچوب سازمان کاربردی نمود و آنها را به اجرا درآورد؟"
سازمان ها و شرکت های زیادی وجود دارند که مبلغ قابل توجهی از بودجه خود را صرف مطالعه و پژوهش برای بهبود کارکردهای درونی و برونی سازمان و ارتقای سطح کیفیت خدمات یا محصولات می کنند. سمینارها، کارگاه ها و دوره های آموزشی گوناگونی را برای کارمندان خود برگزار می نمایند و از تحلیلگران سیستمی گوناگون برای شناسایی نقاط ضعف سازمان خود و برطرف ساختن آنها دعوت به همکاری می کنند، اما هیچ اتفاق چشمگیری روی نمی دهد و تغییر چندانی در راندمان سازمان یا شرکت پدید نمی آید! اشکال کار در کجاست؟ چرا یافته های علمی در اجرا با دشواری ها و موانع گوناگونی رو به رو می شوند و چرا مدیران پژوهشی سازمان ها و شرکت ها ناگزیر به انجام مکرر بررسی ها و مطالعات خود می شوند و مانند سیسیفوس هیچگاه نمی توانند از این مجازات ابدی نجات یابند؟
امروزه حجم عظیمی از دانش سازمانی در سازمان ها و شرکت های گوناگون تولید یا گردآوری می شود و کوشش های علمی جزیره ای و پراکنده متعددی برای بهبود روندهای سازمانی صورت می گیرد، اما درصد اندکی از آنها در دستیابی به اهداف خود توفیق می یابند و در این میان تنها بودجه، زمان و انرژی فراوان است که به هدر می رود. چگونه می توان جلوی اتلاف این منابع را گرفت و به اثربخشی و کارایی سازمان ها و شرکت ها کمک کرد؟
دانش مدیریت پاسخ ها و راه حل های گوناگونی را برای این چالش ارایه کرده است که در مجموع در دو محور اصلی قابل جمع بندی است. نخست، شناسایی عوامل و موانعی که در برابر پیاده سازی اصول و مبانی علمی در سازمان ها مقاومت می کنند و بر طرف ساختن آنی یا تدریجی آنها. دوم، تقویت عواملی که می توانند به اجرای راهبردهای دانش بنیان در سازمان ها جهت انجام بهتر امور کمک نمایند. این دو اصل همواره در مباحث مدیریتی به عنوان مبانی محوری و پذیرفته شده در نظر گرفته می شوند و تحلیلگران سازمانی معمولاً در خصوص آنها اتفاق نظر دارند. اما به اجرا در آوردن این دو گام اساسی خود نیازمند پیش شرط هایی است که تا وقتی حاصل نشوند، تحقق دو محور یاد شده نیز امکان پذیر نخواهد بود.
از آنجایی که هر سازمان دارای ظرفیت و گنجایش معینی از نظر اهداف و ماموریت هاست، پیش از هر چیز توجه به چگونگی اجرای ماموریت ها و روش های دستیابی به اهداف باید مد نظر تحلیلگران قرار گیرد. شیوه های کاری و اجرایی اغلب برگرفته از الگوهای سازمانی هستند که قدمت بسیاری از آنها به بیش از نیم قرن پیش باز می گردد و کماکان برای پیاده سازی در سازمان های امروزی مناسب پنداشته می شوند. این در حالی است که روند شتابان تحولات دانشی و فناورانه نیازهای روز جوامع را تغییر داده و دستخوش تحولات چشمگیری کرده است. بر این اساس نمی توان الگوهای سازمانی گذشته را برای سازمان های دانش بنیان امروزی تجویز نمود یا پیاده سازی کرد.
در این مقطع بسیاری از مدیران به الگوهای نوین سازمانی روی می آورند و این گونه تصور می کنند که در صورت به کارگیری چنین الگوهایی نیازهای آنها برای همیشه تامین خواهد شد. حال آن که در عمل این گونه نیست و بسیاری از این الگوها که یا بر گرفته از محیط های سازمانی و اجتماعی خارجی هستند و یا برای سازمان هایی با جثه و قواره ای متفاوت نسبت به سازمان آنها طراحی شده اند، در هنگام پیاده سازی با دشواری های بسیاری رو به رو می شوند. پس چاره کار در چیست؟
هر سازمان یا شرکتی از ابتدای کار خود بر اساس الگویی سازمان یافته است که شاید در ابتدای کار کاملاً مناسب، منطقی و به جا به نظر می آمده است، اما به تدریج با افزایش تقاضا در ارایه خدمات یا محصولات و رشد در فعالیت ها و منابع و تغییر در نیازها این احساس پدید آمده که ساختار پیشین دیگر نمی تواند جوابگوی نیازهای امروز باشد و باید تغییرات یا اصلاحاتی را در آن به عمل آورد. از این رو با دعوت از مدیران پژوهشی سازمان و یا تحلیلگران سیستمی خارج از سازمان و معرفی اهداف، ماموریت ها و فعالیت های سازمان به آنها، از آنها درخواست می شود راه حل های نوینی را ارایه نمایند.
اگر چه در همین مقطع توصیه دانش مدیریت آن است که بهتر است از تحلیلگرانی خارج از سازمان یا شرکت برای انجام این مطالعه دعوت شود، اما به دلیل شکل یافتن هسته های مطالعاتی و پژوهشی در درون سازمان های دانش بنیان امروزی؛ اغلب این ماموریت به مدیران پژوهشی خود سازمان ها محول می شود. به هر صورت، تحلیلگران یا مدیران پژوهشی و در واقع همان "سیسیفوس های دنیای مدرن" پس از انجام بررسی ها و مطالعات خود راه حل های پیشنهادی خویش را ارایه می دهند و مدیران نیز می کوشند آنها را به اجرا درآورند. در شرایط ایده آل این راه حل ها پس از اجرا اهداف مورد نظر را در پی خواهند داشت، اما در شرایط واقعی دستیابی به اهداف نسبی بوده و تحقق تمامی آنها امکانپذیر نیست.
اشکال اصلی در نهاد و سرشت ساختارهایی است که آنها را سازمان می پنداریم. سازمان هایی که دارای ساختارهای ثابت و سفت و سخت هستند، در برابر تغییرات نیازها خشک و شکننده بوده و ار انعطافپذیری لازم برخوردار نیستند. در این گونه سازمان ها اعمال هرگونه تغییر مستلزم بازنگری کلی در تمامی ساختارها و روندهاست. حال آن که سازمان های پویا و خود تنظیم کننده فرایند تغییر و تحول را نه یکباره، بلکه به تدریج و با توجه به آهنگ تغییرات محیط پیرامونی می پیمایند. در نتیجه روند تغییرات تا حدودی یکنواخت بوده و جهش های تحولگرایانه در چنین سازمان هایی کمتر به چشم می خورد.
حال این پرسش مطرح می شود که چگونه می توانیم سازمان یا شرکتی پویا داشته باشیم؟ سه مولفه انعطافپذیری، آینده نگری و برنامه ریزی می توانند به عنوان مهمترین عوامل در ایجاد سازمانی پویا در نظر گرفته شوند. پیش از هر چیز باید ساختارهای یک سازمان متناسب با اهداف و ماموریت های آن به گونه ای انعطافپذیر طراحی و تدوین شود به نحوی که امکان ایجاد تغییرات تدریجی در آن میسر باشد. تغییر پذیری ساختارهای سازمانی بر پایه ای منطقی و حساب شده امری مطلوب و پسندیده است، اما از سوی دیگر این نکته را نیز نباید از یاد برد که تغییرات پی در پی ساختارها پیش از دستیابی به اهداف کوتاه مدت نه تنها امری سازنده نیست، بلکه می تواند به عنوان عاملی مهم در آسیب پذیری سازمان شناخته شود.
آینده نگری سازمانی نیز بر اساس چشم انداز سازمان و اهدافی که برای آینده خود در نظر گرفته است، صورت می گیرد. در آینده نگری ممکن است تا حدی دچار آرمان خواهی و ایده آل اندیشی شویم اما در مرحله بعد یعنی برنامه ریزی آرمان ها و ایده آل ها را در قالب یک برنامه زمانی و بر اساس اولویت های سازمانی آنها دسترس پذیر می سازیم. برخی از اهداف حتا پس از برنامه ریزی و اجرا بر اثر وارد شدن عوامل پیش بینی نشده با تاخیر و حتا عدم تحقق رو به رو می شوند. مهم این است که اهداف برای سازمان اولاً به درستی تعریف شده اند و ثانیاً تمامی امکانات و منابع موجود برای دستیابی به اهداف مورد نظر به شیوه درستی به کارگیری شده اند.
عزم و اراده مدیر ارشد سازمان برای محقق ساختن اجرای یافته های علمی در سازمان و برخورداری از نگرشی روشن و واقع بینانه مهمترین عامل در اجرای تمامی آن چیزهایی است که در بالا به آنها اشاره شد. گاهی از سوی یک مدیر ارشد پروژه ای مطالعاتی یا تحلیلی برای مدیران پژوهشی یا تحلیلگران سازمان تعریف می شود که در اساس با مسایلی جدی رو به روست. به عنوان نمونه آفت دیگری (مانند "جلسه" که پیش از این در مقاله دیگری به آن پرداختم) در ادبیات معاصر مدیریت پروژه وجود دارد که با وجود برخورداری از مبانی کاملاً علمی و پذیرفته شده تنها به عنوان بهانه ای برای تعریف پروژه های بی سر و ته و بیهوده مورد سوء استفاده قرار می گیرد. این بهانه "امکان سنجی" نام دارد. این روزها کمتر پروژه ای را می توان یافت که فاز امکان سنجی در آن پیش بینی نشده باشد. برای هر فعالیت مفید و مخربی ابتدا به سراغ امکان سنجی می روند.
دیدگاه منطقی می پذیرد که امکان سنجی برای فعالیت هایی که چشم انداز روشنی از آنها نداریم، کاری کاملاً ضروری و الزامی است و عدم انجام آن حتا می تواند به وارد شدن خسارت های بعدی بیانجامد. اما نه برای هر کاری به ویژه اموری که از همان ابتدای کار امکانی برای تحقق آنها وجود ندارد. مانند این که از فردی که تنها پنجاه کیلو گرم وزن دارد بخواهیم یک وزنه دویست کیلویی را بلند کند و بعد بخواهیم این درخواست غیرمنطقی را امکان سنجی نیز بکنیم!
امکان سنجی گستره ای وسیع دارد. از آنچه که در فیلم های پلیسی می بینیم که به عنوان مثال گروهی از سارقان برای سرقت از یک بانک ابتدا امکان سنجی می کنند تا ساختن سدی در یک منطقه که ممکن است هیچگاه به اندازه کافی آبی پشت آن ذخیره نشود. متاسفانه امکان سنجی ابزاری بسیار موثر در اتلاف بخشی از زمان و بودجه در اجرای پروژه های گوناگون است. برای توجیه این بخش از پروژه از ادبیات و کلمات تکمیل کننده دیگری مانند: "راهکار، کارشناسی، کار کارشناسی، پیش بینی، تدارکات، طرح ریزی، پایه ریزی و ...." کمک گرفته می شود که در حقیقت هیچکدام از آنها مبنایی از واقعیت ندارند و تنها کلماتی دهان پرکن برای توجیه تصمیم ها سودجویانه هستند.
هر چند که منافع شخصی و گاهی هم عدم آگاهی کافی برخی از مدیران اجرای امکان سنجی های غیر ضروری را به همراه دارد، اما "خرد و وجدان" حکم می کند در صورت برخورداری از آزادی عمل کافی در خصوص تحلیل اموری که اجرای آنها از همان ابتدای کار دور از ذهن و غیر عملی به نظر می رسد، حداقل واقعیت را با مدیران و کارفرمایان مطرح کنیم و آنان را از اتلاف بودجه و زمان بر حذر داریم. به نظر می رسد که این یکی از مهمترین وظایف سیسیفوس های دنیای مدرن است.
نوشته شده در چهارشنبه پانزدهم اسفند 1386ساعت 13:55
Facebook
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
در ادبیات اساطیری یونان آمده است که سیسیفوس خدای یکی از شهرهای یونان باستان بود و بر اثر گناهی دیگر خدایان یونان را برآشفت. خدایان نیز او را به مجازاتی ابدی محکوم کردند. به موجب این مجازات سیسیفوس باید سنگی عظیم را روی قله کوهی بلند قرار می داد. سیسیفوس هر روز سنگ را تا نوک قله هل می داد، اما وقتی سنگ به قله می رسید از بالای کوه به سمت پایین باز می گشت و مجازات سیسیفوس دوباره تکرار می شد. مجازات ابدی برای سیسیفوس همچنان باقی ماند و سیسیفوس هر روز این سنگ را با زحمت بسیار به قله می رساند، اما سنگ به سوی دامنه کوه باز می غلتید. این کاری بیهوده، تمام نشدنی و مجازاتی ابدی بود که سیسیفوس گرفتار آن شد. 
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان