جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه

تجربه شركتهاي موفق

 مسعود بينش

فهرست مطالب

مقدمه

سه رويكرد اصلي مديريت جهاني تحقيق و توسعه

تجربه شركتهاي امريكايي و سوئدي

تجربه شركت ماتسوشيتا الكتريك

شتاب دهنده هاي فرآيند جهاني شدن

ساختار مديريتي جديد

جمع رويكردهاي تمركز گرا و تمركز زدا

سوني : يك فرهنگ جهاني

يك مسير متفاوت

ماموريت ها و اهداف

سيستم مديريت منطقه اي

چهار روش عملي

مقدمه

شركتهايي كه فعاليتهاي تحقيق و توسعه ( R& D )  خود را به خارج از مرزها گسترش مي دهند با يك چالش مديريتي مهم مواجه هستند : چگونه مراكز پراكنده در سطح جهان را مي توان به صورت موفقيت آميزي راهبري كرد.

شركتهاي ژاپني در سالهاي اخير بشدت فعاليتهاي برون مرزي R&D خود را افزايش داده اند.  هزينه اين فعاليتها از 44 ميليارد ين در سال 1986 م تا 177 ميليارد ين در سال 1995 م رشد داشته است.  تعداد واحدهاي R&D  برون مرزي نيز از 276 واحد در 1991 م به 510 واحد در سال 1995 م رسيده است.

شركتهاي پاناسونيك و سوني نه تنها زودتر از بقيه شركتهاي ژاپني فعاليتهاي R&D  برون مرزي خود را شروع كرده اند بلكه اخيرا سيستمها و روشهاي نوين مديريتي در راهبري جهاني R&D  را اجرا نموده اند :

  - تعبير نوين از ماموريت و اهداف R&D  جهاني

-          كار همزمان روي دو نوع پروژه بجاي اختصاص مراكز براي پروژه هاي خاص

-          برقراري هماهنگي از طريق ارتباط انساني بين تعداد محدودي مديران ارشد R&D  بجاي كميته ها و ملاقاتهاي عريض و طويل

-           تغيير و تحول اساسي در ساختارهاي سازماني

-           و . . .

سه رويكرد اصلي مديريت جهاني تحقيق و توسعه

سه رويكرد اصلي در زمينه مديريت واحدهاي R&D  ذكر شده است :

-          مديريت بالا به پايين ( Top-down management )

-          مديريت پايين به بالا( Bottom – top management )

-          مديريت مختلط ( Mixed management )

چنين بنظر مي رسد كه هر سه رويكرد در مديريت R&D  جهاني كاربرد دارند ( جدول 1 ). 

جدول 1 : مقايسه نحوه تحقق اهداف R&D در رويكردهاي مديريتي مختلف

در رويكرد مديريت بالا به پايين، مديران اصلي R&D  اختيار و مسؤليت كلي در مديريت جهاني R&D را به عهده دارند.  به عنوان نمونه، آنها اهداف واحدهاي برون مرزي را تعيين مي كنند، پروژه ها را برنامه ريزي مي نمايند و بر اجراي برنامه ها بر طبق زمان بندي از سوي مديران اجرايي بومي تاكيد      مي نمايند.  آنها همچنين يك كانال ارتباطي سلسله مراتبي و رسمي بين واحدهاي اصلي و واحدهاي برون مرزي ( بومي ) برقرار مي نمايند.  از طريق همين كانال اطلاعاتي است كه آنها بر فعاليت واحدهاي برون مرزي نظارت و كنترل  مي كنند.  تمام يا بخشي از هزينه واحدهاي برون مرزي توسط شركت اصلي ( مادر ) تامين مي شود.  گاه كاركنان اصلي R&D سمت مديريت ارشد واحدهاي برون مرزي را به عهده مي گيرند و به عنوان رابط بين واحد اصلي و برون مرزي عمل مي كنند.

مشخصه هاي رويكرد مديريت پايين به بالا برعكس است. مديران و محققان  واحدهاي بومي    مي توانند اهداف و پروژه هاي واحد را خودشان تعيين كنند.  مديران بومي واحدها مي توانند با افراد مختلف نظير مديريت ارشد شركت مادر، بخشها، واحدها، زير مجموعه هاي محلي، حكومتهاي بومي و ساير شركتها به چانه زني بپردازند.  در اين رويكرد كانالهاي ارتباطي غير رسمي حاكم است. منابع تامين هزينه  واحدهاي برون مرزي متفاوت است و همين حاميان مالي، فعاليتهاي واحد را نظارت و ارزيابي مي نمايند.  مديران اصلي انرژي اندكي براي برنامه ريزي و كنترل فعاليت واحدهاي برون مرزي صرف مي كنند.  آنها عمدتا روي تعريف خط مشي يا فرهنگ واحدهاي R&D   شركت يا تعيين قوانين براي كنترل خروجي واحدها متمركز مي شوند.

رويكرد مديريت مختلط، به فرآيندي اشاره دارد كه در آن مديران اصلي و بومي واحد R&D  با يكديگر در جهت مديريت جهاني واحد كار مي كنند.  اين رويكرد اختلافات بسياري با دو رويكرد ديگر دارد.  كليد اصلي در اين رويكرد آن است كه هر كس نقش خاصي در هدف يا فرآيند مديريت جهاني واحد ايفا مي كند.  به عنوان نمونه، مديران اصلي اهداف واحدهاي برون مرزي را تعيين مي كنند و مديران و محققان بومي به صورت هماهنگ پروژه ها را برنامه ريزي مي نمايند.  كاركنان برنامه ريزي در واحدهاي اصلي به پيش بيني فعاليتهاي حوزه فناوري و بازار مي پردازند و نحوه ارتباطات جهاني R&D را تبيين مي كنند و . . . .  كميته ها و ملاقاتهايي نيز جهت برنامه ريزي پروژه هاي راهبردي ( استراتژيك ) يا هماهنگي پروژه هايي كه فعاليت آنها همپوشاني دارد ساماندهي مي شود.  در اين كميته ها و نشستها، مديران اصلي و بومي –  در صورت لزوم اعضاء ساير قسمتها – شركت دارند.

هر رويكرد مديريتي مزايا و معايب خود را دارد ( جدول 2 ).  در رويكرد مديريت بالا به پايين، برنامه ريزي پروژه هاي واحدهاي برون مرزي به گونه اي كه با استراتژي شركت هماهنگ باشد آسان است.  تخصيص منابع به طرز مؤثر صورت مي گيرد و برانگيختن كشش مثبت با تعريف پروژه هاي چالش برانگيز در وحدهاي بومي ميسر مي باشد.  به عبارت ديگر، مديران و محققان بومي واحد ممكن است در مقابل اهداف و پروژه هايي كه توسط مديران اصلي انتخاب مي شود مخالفت و مقاومت بورزند.  همچنين ممكن است وظايف مديران و كاركنان اصلي از تواناييهاي آنان فراتر باشد، در نتيجه احتمال دارد توجه كمتري به نيازهاي بهبود مستمر در زمينه اهداف و پروژه هاي واحدهاي برون مرزي معطوف دارند.

در رويكرد مديريت پايين به بالا، امكان كاهش مسؤليت سنگين مديران اصلي و فراهم آمدن تحرك و انعطاف پذيري كاركنان بومي وجود دارد، گرچه تمامي پروژه هاي واحد برون مرزي ممكن است با استراتژي شركت سازگار و هماهنگ نباشد.  همچنين اگر واحد برون مرزي نگرش “ مناطق ممنوع در نوآوري ” ( Not Invented Here )  را در پيش گيرد، انجام پروژه هاي هماهنگ جهاني از طريق واحدهاي مختلف بومي غير ممكن است.  بعلاوه اگر آنها محققان خلاق و ايده هاي عالي را قفل كنند ممكن است واحد آنها به حوزه ها يا پروژه هاي تحقيقاتي موجود دل خوش نمايند.

رويكرد مديريت مختلط بسيار سودمند است، گرچه استقرار چنين سيستمي بسي دشوار است و به زمان و هزينه قابل ملاحظه اي در تصميم سازي و هماهنگي نياز دارد.

جدول 2 : مزايا و معايب رويكردهاي اصلي مديريت جهاني واحدهاي R&D

تجربه شركتهاي امريكايي و سوئدي

در دهه 1970 م شركتهاي امريكايي در مقايسه با شركت هاي اروپايي عمدتا رويكرد مديريت بالا به پايين يا رويكرد تمركز گرا (Centralized )  را براي مديريت جهاني R&D  برگزيدند و يك سيستم كنترل و هماهنگي بسيار مدبرانه را بكار گرفتند و موفق شدند تخصيص منابع را بر اساس ديدگاه جهاني انجام دهند.  در مقابل، شركتهايي كه رويكرد مديريت پايين به بالا يا رويكرد                                         تمركز زدا(Decentralized )  را انتخاب كردند، سيستم كنترل باز و هماهنگي غير رسمي را بكار گرفتند كه متكي به روابط فردي بين مديران اصلي و بومي واحدها بود.  گرچه اين شركتها توانستند پروژه هاي بومي را متناسب با نياز بازارهاي محلي انجام دهند، اما نوعي دو گانگي را درون پروژه هاي شركت پديد آوردند.

با مطالعه اي كه بر روي هفت شركت چند مليتي امريكايي انجام گرفت، مشخص شد نمونه خوب رويكرد مديريت بالا به پايين توسط شركت IBM بكار گرفته شده است.  در دهه 1960م ، IBM تصميم به توسعه 360 خط توليد خود براي ورود به بازار جهاني گرفت.  براي دستيابي به اين هدف چالش برانگيز، مديران ارشد شركت پنج واحد R&D در شركتهاي اصلي محلي داير كردند و توليد و توسعه را به اين    زير مجموعه ها واگذار نمودند، در نتيجه IBM توانست در يك زمان 9 مدل جديد كامپيوتر به بازار عرضه كند.  اين مورد دو فايده رويكرد مديريت بالا به پايين را نشان مي دهد : استفاده مؤثر از منابع موجود و كشش مثبت با تعريف و طرح پروژه هاي چالش برانگيز در واحدهاي بومي.

شركتهاي اصلي چند مليتي سوئدي مديريت جهاني واحدهاي R&D خود را از رويكرد مديريت پايين به بالا به رويكرد مديريت مختلط برگردانده اند.  آنها قبلا با اجراي رويكرد تمركز زدا، خودمختاري واحدهاي برون مرزي را رقم زدند و سيستم كنترل باز را بر اساس ارتباطات شخصي غير رسمي بين مديران اصلي و بومي بكار گرفتند، گرچه به منظور پاسخگويي به شرايط جديد داخلي و محيطي، سيستمها و روشهاي نوين مديريتي را به مورد اجرا گذاشتند، به عنوان نمونه يك واحد برون مرزي را به عنوان هماهنگ كننده ايجاد كردند، اهداف خاص را از طريق واحدهاي مختلف پي گرفتند، كميته ها و نشست هاي R&D را تشكيل دادند و قوانين و دستور العملهاي فرآيند R&D را استاندارد نمودند.

تجربه شركت ماتسوشيتا الكتريك : R&D جهاني از سال 1976 م

شركت صنايع الكتريكي ماتسوشيتا ( Matsushita Electric Industrial Co. ) يكي از شركتهاي جهاني است كه محصولاتش در بيش از 160 كشور بازار دارد و تحت نامهاي تجاري پاناسونيك، ناسيونال، تكنيك و Quasar به فروش مي رسد. در سال 1996 م ، كل فروش شركت 7676 ميليارد ين بوده كه تقريبا نيمي از آن در بازارهاي خارجي بدست آمده است.  تعداد كاركنان شركت 265397 نفر است كه تقريبا 40 درصد آن خارج از ژاپن هستند.

در سال 1976 م، شركت اولين واحد برون مرزي خود را در امريكا تاسيس كرد.  تا اكتبر 1997 م، 13 واحد عمده با حدود 300 پرسنل R&D  و تعدادي واحد فرعي در كشورهاي خارجي تاسيس شده است.

دو دليل عمده وجود دارد كه چرا شركت ماتسوشيتا فعاليتهاي R&D خود را جهاني كرده است.  دليل اول اينكه فعاليتهاي توليد و فروش شركت به صورت بين المللي بسط يافته است.  نظير اغلب شركتهاي چند مليتي ديگر، جهاني شدن R&D  شركت، بدنبال جهاني شدن توليد و فروش بوده است.  اين بدان معني است كه اغلب واحدهاي برون مرزي براي حل مسايلي تاسيس شده اند كه به تنهايي توسط جهاني شدن توليد و فروش شركتها حل نشده است.  به عنوان مثال سازگار كردن محصولات صادراتي براي بازارهاي خارجي، توسعه محصولات و فناوريهاي نوين به منظور رفع نياز بازارهاي خارجي، استفاده از كاركنان R&D  و اطلاعات حوزه تكنولوژي خارجي، فراهم سازي حمايت فناوري براي كارخانجات برون مرزي و . . .  . دليل دوم اينكه، شركت يك خط مشي براي تسهيل جهاني سازي R&D داشته است.  به عنوان نمونه، خط مشي اصلي R&D آنها عبارت است از : “ فناوري در خدمت منافع انساني‌”‌. اين خط مشي قدرتمندترين نيروي محركه براي تاسيس مؤسسات و واحدهاي برون مرزي در تايوان، سنگاپور و ساير كشورها بوده است.  گرچه همزمان با تكامل فرآيند شركت، پاسخ اين قبيل سؤالها دگرگون شده   است : چه كسي بايد آغازگر تاسيس واحد برون مرزي باشد؟ چه كسي اختيار و مسؤليت مديريت آنها را دارد؟ چه نوع رويكرد مديريتي بايد براي آنها بكار گرفت؟

هنگامي كه در اواخر دهه 1970م و ابتداي دهه 1980 م تاسيس واحدهاي برون مرزي شركت شروع شد، خود واحدهاي اصلي ( Business Units )   - و نه ستاد شركت ( Head Quarter )  - كار را شروع كردند و اختيار و مسؤليت مديريت آنها را نيز بر عهده گرفتند.  اين نوع ساختار سازماني تا سال 1994 م بدون تغيير باقي ماند.  در مراحل آغازين، واحدهاي اصلي يك هدف مشترك داشتند.  رشد واحدهاي برون مرزي خود، جذب و استخدام مهندسين و محققين با استعداد بومي، افزايش تواناييها، بهبود و توسعه تسهيلات و تجهيزات R&D ، قاعده مند كردن و اصلاح سيستمهاي درون مديريتي و توليد هر چه سريعتر محصولات مورد انتظار.  براي دست يابي به اين هدف مشترك، هر واحد اصلي بخشي از هزينه هاي واحدهاي برون مرزي را فراهم آورده است.  مديران، محققين و مهندسين ژاپني جهت مديريت و حمايت از فعاليتهاي واحدهاي برون مرزي اعزام شده اند.

براي برنامه ريزي پروژه ها، بسته به ماهيت هر پروژه خاص، الگوهاي متفاوتي بكار گرفته شده است.  در برخي پروژه ها، واحدهاي اصلي، خودشان در مورد اهداف و پروژه ها تصميم گيري و آنها را به واحدهاي بومي محول مي نمايند.  نظارت و ارزيابي پيشرفت كار نيز با واحدهاي اصلي است.  در ساير   پروژه ها، واحدهاي اصلي، اختيار و مسؤليت برنامه ريزي و كنترل را به مديران ارشد واحدهاي بومي سپرده اند.  در پروژه هايي نيز، برنامه ريزي از واحدهاي بومي بوده در حاليكه تصويب نهايي پروژه ها و ارزيابي پيشرفت فعاليت ها با واحدهاي اصلي بوده است.

اين فرآيند و ساختار سازماني در رشد واحدهاي برون مرزي ماتسوشيتا الكتريك مفيد بوده است.  گرچه يك نكته منفي وجود داشته است : بدليل ارتباط تك به تك بين هر واحد اصلي و واحد برون مرزي، براي سيستم برقراري ارتباطات افقي بين واحدهاي برون مرزي بسيار مشكل است.  هر واحد اصلي مستقلا اختيار و مسؤليت واحد برون مرزي خودش را دارا بوده است.  نيز، بيشترين سرمايه انساني، سرمايه گذاري و اطلاعات از طريق ارتباط عمودي بين هر واحد اصلي و واحد برون مرزي آن يعني رويكرد مديريت بالا به پايين تعيين شده است.

شتاب دهنده هاي فرآيند جهاني شدن

در انتهاي دهه 1980 م ، فرايند جهاني شدن واحدهاي R&D  شركت ماتسوشيتا الكتريك مرحله تازه اي از رشد را با تاسيس بسياري واحدهاي برون مرزي جديد دنبال كرد.  شركت با تغييرات شديدي روبرو بود، به عنوان نمونه نرخ بالاي تبديل ين و افزايش رقابت از سوي كشورهاي آسيايي.  مديريت ارشد تصميم به جهاني شدن در همه زمينه هاي فعاليت شركت گرفت تا به اين تغييرات پاسخ گويد.  براي انجام اين خط مشي، نه تنها شركت واحدهاي توليد و فروش خود را به خارج از مرزها منتقل نمود، بلكه ستاد محلي را در امريكا، اروپا و آسيا سازماندهي كرد.  اين خط مشي باعث شد هر واحد اصلي به تاسيس واحدهاي برون مرزي تشويق شود.  در فاصله اواخر دهه 1980 م تا اوايل  دهه 1990 م هشت واحد برون مرزي ايجاد شد كه برخي از آنها بعد از 1996 م تجديد سازمان شده و يا در يكديگر ادغام شدند.

حتي در اين مرحله رشد، ساختار سازماني قبلي حفظ شد، يعني هر واحد اصلي واحد برون مرزي را تاسيس كرده و اختيار و مسؤليت مديريت آن را حفظ نموده است.  گرچه دو مشخصه جديد اضافه شده است : اول اينكه يك مركز بين المللي R&D  در سال 1988 م به منظور پشتيباني از فرآيند جهاني شدن R&D شركت تاسيس شد. اين دفتر يك بخش ستادي در ستاد شركت بود كه خدمات مختلفي جهت تاسيس و مديريت واحدهاي برون مرزي ارايه مي داد.  دوم اينكه شركت در سال 1987 م در امريكا يك واحد R&D  مديريتي تاسيس كرد كه وظيفه سرپرستي واحدهاي مستقر در آن كشور را به عهده داشت.  پس از آن، شركت تصميم گرفت يك رويكرد مديريت خوداتكايي (Self – Sustained ) را براي واحدهاي برون مرزي بكار گيرد.  در بيشتر واحدهاي برون مرزي، مدير ارشد از كاركنان محلي با حوزه اختيار وسيع برگزيده مي شد، به عنوان نمونه در برنامه ريزي پروژه ها، مديريت نيروي انساني و مالي، اين تفويض اختيار باعث استقلال هر واحد برون مرزي، شفاف سازي مسؤليت هاي اجرايي و افزايش بازده فعاليتهاي R&D شده است. 

تغييرات ساختاري فوق الذكر نشان مي دهد كه واحدهاي برون مرزي شركت - مخصوصا واحدهاي مستقر در امريكا – تواناييها و منابع خود را توسعه داده اند و مديريت جهاني R&D شركت از رويكرد مديريت بالا به پايين توسط هر واحد اصلي به سوي رويكرد مديريت پايين به بالا سوق يافته است.

ساختار مديريت جديد

از سال 1995 م، جهاني شدن R&D  شركت اساسا تغيير كرده است.  در اكتبر 1995م، يك پست مديريت جديد ايجاد شد : مدير اجرايي واحدهاي برون مرزي.  يكي از اعضاء هيات مديره اصلي به اين سمت برگزيده شد.  بعلاوه، شركت يك دفتر واحدهاي برون مرزي R&D  در سطح ستاد شركت تاسيس كرد.  گرچه، دفتر ريشه در مركز بين المللي R&D  در مرحله رشد قبلي داشت، اما تفاوت عمده اي در اين ميان موجود بود : دفتر برون مرزي R&D  به عنوان مديريت صف سازماندهي شده بود در حاليكه مركز بين الملل R&D يك بخش ستادي بود.

مسآله مهم اينكه به منظور مديريت واحدهاي برون مرزي شركت به عنوان يك گروه، مدير اجرايي و دفتر، اختيار و مسؤليت مديريت واحدهاي برون مرزي را از هر واحد اصلي تصاحب كرد.  با اين انتقال، ساختار سازماني اوليه لغو شد تا مدير اجرايي و دفتر واحدهاي برون مرزي به صورت رسمي اختيار و مسؤليت مديريت كليه واحدها را – بجز واحدهاي خاص تحت كنترل ستاد محلي شركت و بخشهاي تجاري ژاپني بر عهده گيرد.

در سال 1997م، مدير اجرايي و دفتر، ماموريت مشترك تمامي واحدهاي برون مرزي را بدينگونه تعريف كردند : “ خلق حوزه هاي جديد كاري و توسعه و فروش محصولات تازه منطبق بر نيازهاي تجارت جهاني و شرايط بازارهاي محلي با استفاده از منابع يك محيط تحقيقاتي بهينه ”.

شعار عملياتي نيز به تناسب چنين مطرح شده بود : “ مديريت مسؤليت مستقل در عين همبستگي و اتحاد از طريق مشاركت جهاني ”.

همانگونه كه از شعار فوق برمي آيد، مدير اجرايي و دفتر دو هدف عمده دارند : اول استقلال و خودمختاري به مفهوم آنكه در هر واحد برون مرزي يك مديريت خوداتكاء پديد آيد.  بدين منظور اختيارات وسيعي در برنامه ريزي پروژه ها، مديريت منابع انساني، مالي، هزينه، فروش محصولات ونظير آن به واحدهاي بومي تفويض شد. همچنين آنها برنامه هاي آموزشي مديريتي را براي مديران و رهبران واحدهاي برون مرزي R&D   فراهم كردند.  دوم اتحاد و همبستگي به منظور مشاركت جهاني تمامي واحدهاي شركت از جمله واحدهاي برون مرزي.  نياز به توضيح نيست كه ساختار جديد سازماني فراهم آمدن چنين سيستم مشاركتي را تسهيل كرده است.  نشستهاي R&D جهاني نيز، كه سالانه در ژاپن و خارج از آن برگزار مي شود مفيد بوده است .  رييس، نايب رييس و مديران ارشد تمامي واحدهاي برون مرزي در اين نشستها شركت مي كنند و به تبادل اطلاعات و تحكيم ارتباطات انساني مي پردازند.  يك نمايشگاه فني نيز محصولات واحدهاي برون مرزي را براي بخشهاي تجاري ژاپن به نمايش مي گذارد.  اين نمايشگاه به مشاركت بيشتر واحدهاي برون مرزي و واحدهاي ژاپني به ويژه در تامين هزينه ها كمك مي كند.

جمع رويكردهاي تمركز گرا و تمركز زدا

در ابتداي امر ممكن است جمع اهداف “ خودمختاري ” و “ اتحاد ” متناقص به نظر رسد و جمع بين آنها غير ممكن جلوه كند : تمركز گرايي و تمركز زدايي.  به نظر مي رسد پاسخ در طرحي نهفته باشد كه توسط مدير اجرايي و دفتر واحدهاي برون مرزي تعريف شد : تقسيم پروژه هاي برون مرزي R&D  به “ پروژه هاي جهاني ” و “ پروژه هاي محلي ”.

پروژه هاي جهاني به آن دسته از موضوعات R&D  بر مي گردد كه بايد استراتژي شركت را اجرا كنند .  عمدتا اين موضوعات به مشاركت واحدهاي مختلف برون مرزي نياز دارد. در حال حاضر، اين موضوعات در زمينه هاي چند رسانه اي، ارتباطات موبايل و چند زباني تعريف شده كه از هماهنگي استراتژي جاري شركت و تواناييهاي واحدهاي برون مرزي بر آمده است.

براي برنامه ريزي چند الگو وجود دارد.  در برخي موارد، مدير اجرايي و دفتر، پروژه هاي موجود را از طريق واحدهاي مختلف برون مرزي هماهنگ مي كنند.  گاه ساير بخشها نظير بخش تجاري ژاپني، آزمايشگاهها يا شركتهاي زير مجموعه خارجي و يا واحدهاي برون مرزي پروژه جديد را پيشنهاد مي دهند و با تصويب مدير اجرايي و دفتر به عنوان پروژه هاي جهاني عمل مي شود.

پروژه هاي محلي به آن دسته از موضوعات R&D بر مي گردد كه جوابگوي رفع نياز بازارهاي محلي است.  به عنوان نمونه، شركت بيشترين واحدهاي توليدي خود را به كشورهاي آسيايي منتقل كرده است.  بنابر اين واحد سنگاپور پشتيباني فني كارخانجات منتقل شده به خارج از مرزها را به عهده دارد.  نيز واحد تايوان توليد نرم افزارها با مشخصه هاي خط چيني را براي بازارهاي محلي انجام مي دهد.  برخلاف پروژه هاي جهاني، هر واحد برون مرزي اختيار و مسؤليت برنامه ريزي و كنترل اين نوع پروژه ها را بر عهده دارد.  نكته مهم آن است كه هر واحد برون مرزي مجاز است همزمان هم پروژه هاي جهاني و هم محلي را انجام دهد.  به نظر مي رسد كليد بكارگيري رويكرد تمركز گرا و تمركز زدا در مديريت جهاني R&D شركت  همين نكته است.

تغيير مديريت جهاني R&D  شركت از سال 1995 م به نتايج مورد انتظار رسيده است. به عنوان نمونه، در مراحل اوليه، بيشترين هزينه واحدهاي برون مرزي توسط واحدهاي اصلي تامين مي شد.  گرچه هم اكنون حدود 40 درصد توسط خود واحدهاي برون مرزي از طريق عقد قراردادهاي تحقيقاتي با بخشهاي تجاري ژاپني، آزمايشگاهها، شركتهاي زير مجموعه خارجي، مؤسسات تحقيقاتي محلي و نظير آن تامين مي شود.  همچنين پروژه هاي موفقيت آميزي به دليل مشاركت جهاني از سوي واحدهاي برون مرزي و يا بين اين واحدها و واحدهاي ژاپني اجرا شده است.  با اين توصيف مي توان گفت از سال 1995م مديريت جهاني R&D  شركت، از رويكرد پايين به بالا به رويكرد مختلط تغيير كرده است.

سوني : يك فرهنگ جهاني

محصولاتي مانند راديوي ترانزيستوري، تلويزيونهاي رنگي ترينيترون، ضبط هاي واكمن و نظير آن نشان  مي دهد كه سوني جهاني شدن را بر پايه فناوريهاي پيشرفته الكترونيكي قرار داده است.  اخيرا شركت سوني در زمينه هاي تجارت موضوعات تفريحي به ويژه موزيك و فيلم جهاني شده است.  در 1996م فروش كل شركت 5663 ميليارد ين بوده كه 70 درصد آن در بازارهاي خارجي بدست آمده است.  تعداد كاركنان شركت 151000 نفر است كه 57 درصد آن خارج از ژاپن كار مي كنند.

شركت سوني اولين واحد برون مرزي R&D  حود را در سن خوزه امريكا در سال 1977م تاسيس كرد و تا 1996 م يازده واحد اصلي و چندين واحد فرعي در كشورهاي خارجي ايجاد نمود. تعداد كاركنان R&D اين واحد به 500 نفر مي رسد.

شبيه شركت ماتسوشيتا، دو دليل اصلي در جهاني شدن فعاليتهاي R&D  شركت سوني از انتهاي دهه 1970 م وجود داشته است. دليل اول وجود مسايلي كه توسط بين المللي شدن توليد و فروش به تنهايي، حل نشده است.  به عنوان نمونه، واحدهاي اوليه برون مرزي شركت به منظور اصلاح محصولات صادراتي براي بازارهاي محلي، جذب فناوريهاي پيشرفته از كشورهاي خارجي و فراهم سازي پشتيباني فناوري براي كارخانجات برون مرزي تشكيل شد.  دليل دوم به وجود سابقه و فرهنگ شركت بر مي گردد كه مشوق جهاني شدن R&D  بوده است.  به عنوان نمونه، يكي از مشخصه هاي اصلي سوني آن است كه شركت بلافاصله پس از تاسيس به سمت بين المللي شدن حركت نمود.  در سال 1953م، تنها هشت سال پس از تاسيس مديريت ارشد شركت خط مشي را اين چنين تعريف كرد : “ تفكر جهاني و توليد جهاني و تلاش براي صادرات محصولات ”.  بدين منظور، شركت اولين زير مجموعه فروش خود را در 1960 م در امريكا سازماندهي كرد.  در 1972م سوني يك كارخانه تلويزيون سازي در كاليفرنيا تاسيس نمود كه اولين كارخانه برون مرزي در بين شركتهاي ژاپني سازنده تلويزيون بود.  بنابر اين، آغاز جهاني شدن R&D شركت نتيجه جهت گيري شديد شركت به سمت بين المللي شدن بوده است.

يك مسير متفاوت

گرچه دلايل فوق شبيه آن چيزي بود كه در مورد شركت ماتسوشيتا الكتريك بيان شد، اما به نظر مي رسد سوني مسير متفاوتي را در مديريت جهاني R&D  اختيار كرده است. اولين واحدهاي برون مرزي شركت توسط  رويكرد مديريت پايين به بالا اداره مي شد، زيرا خط مشي مديريت شركت آن بود كه واحدهاي برون مرزي نه تنها بايد در توليد و فروش عمل كنند بلكه مسايل مالي و R&D  را نيز خود بر عهده گيرند.

 با توجه به اين خط مشي، يكي از شركتهاي خارجي زير مجموعه، دو واحد خود را در امريكا تاسيس كرد.  در اين واحدها، كاركنان محلي چند پست مديريت ارشد را بر عهده داشتند و برنامه ريزي و كنترل فعاليت هاي R&D را هدايت مي كردند.  اغلب محققين و مهندسين نيز از بازارهاي كار محلي تامين مي شد.  يكي از شركتهاي اروپايي زير مجموعه نيز فعاليتهاي R&D  خود را تحت هدايت مديران، محققين و مهندسين محلي  آغاز نمود. گرچه ساير واحدهاي اوليه برون مرزي در ابتدا توسط واحدها و بخشهاي ژاپني سازماندهي و حمايت مي شد اما در بيشتر موارد اختيار و مسؤليت مديريتي به مديران ارشد اين واحدها واگذار مي شد.  واحدهاي اصلي توجه كمي به كنترل فعاليت هاي برون مرزي R&D داشتند.

اين رويكرد مديريتي نه تنها براي فعاليتهاي برون مرزي R&D بلكه واحدهاي توليد و فروش برون مرزي نيز بكار گرفته مي شد.  گرچه در اوايل دهه 1980م مديريت عالي شركت خاطر نشان ساخت كه اين رويكرد هميشه به سود شركت نبوده است و لذا – به عنوان نمونه – به دليل ناهماهنگي سياستهاي فروش يا قيمت گذاري، موجودي انبار فروش نرفته در واحدهاي برون مرزي افزايش يافته و تناقصي را بين عمليات خارجي و خط مشي يا استراتژي شركت پديد آورده است.  براي حل اين مسايل، مديريت عالي شركت تصميم به جاري ساختن رويكرد مديريت بالا به پايين در عمليات برون مرزي خود گرفت.  ابتدا در سال 1983م، شركت سيستم تقسيم ساختاري خود را تقويت نمود و به بخشهاي ژاپني اختيار و مسؤليت  مديريت توليد، فروش و سفارشات  برون مرزي را دارد.  علاوه بر آن، در 1986م نيز يك “ سيستم مديريت منطقه اي ” را در سطح جهان پياده نمود.  در اين سيستم، بازار جهاني سوني به چهار منطقه اصلي ژاپن، امريكا، اروپا و جنوب شرق آسيا تقسيم و در هر منطقه ستاد محلي تشكيل شد.  ستاد ژاپني – يعني شركت سوني – نقش برنامه ريز استراتژي جهاني شركت را به عهده گرفت.  ستادهاي خارجي  هماهنگ كننده عمليات محلي با توجه به استراتژي جهاني شركت بودند.

ماموريت ها و اهداف

چنين فرآيندي براي حوزه R&D نيز بكار گرفته شد.  در سال 1988م، سوني واحدهاي ژاپني خود را سازماندهي مجدد نمود و يك واحد تحقيقاتي جديد را كه شامل شش آزمايشگاه زير مجموعه بود تاسيس كرد.  اين واحد جديد سه ماموريت داشت كه خود واحد شش هدف را براي دست يابي به اين ماموريت ها تنظيم نموده بود.

ماموريت ها :

1 – تعيين بنيان فناوري شركت، خلق فناوريهاي نسل بعد و كمك به فعاليت تجاري سوني

2 – كمك به پيشرفت علم و فناوري در دنيا

3 – آموزش محققين و مهندسين مستعد براي افزايش سطح توانايي آنها

اهداف :

1 – چشم انداز و خط مشي شفاف

2 – سياستهاي شفاف و جداسازي استراتژي از رقبا

3 – انتخاب استراتژي و تمركز بر موضوعات R&D و ارزشهاي انساني

4 – تربيت و بكارگيري محققين، مهندسين و مديران هوشمند درهر حوزه وهر كلاس كهR&D  صورت   مي گيرد.

5 – جابجايي فناوري و منابع انساني درون سوني جهاني

6 – جهاني شدن دروني و بيروني

مفهوم جهاني شدن بيروني انتقال حوزه R&D  به بيرون مرزها و تقويت واحدهاي برون مرزي موجود است.  در حقيقت، بيشتر واحدهاي اصلي برون مرزي از سال 1988م با سرمايه گذاري و سازماندهي مجدد واحدهاي موجود ايجاد شده است.  به علاوه بايد توجه داشت كه هدف جهاني شدن R&D به طور رسمي به واحدهاي ژاپني شركت اعلام شده بود.  گرچه از سال 1988م واحدهاي ژاپني مجبور بودند - جهاني شدن فعاليت هاي خود را با تلاشهاي خود بدست آورند.

اين تغيير خط مشي بر ساير جنبه هاي فعاليت هاي برون مرزي R&D تاثيرگذارده است.  اول اينكه هدف مجددا تعريف شده است.  همانگونه كه اشاره شد، هدف واحدهاي برون مرزي اوليه اصلاح محصولات صادراتي براي بازارهاي محلي، ورود فناوري پيشرفته از كشورهاي خارجي يا فراهم ساختن پشتيباني فناوري براي كارخانجات برون مرزي شركت بوده است.  اين اهداف براي R&D فرعي و حاشيه اي بوده، اما شركت اين اهداف را براي واحدهاي برون مرزي R&D خود پيش بيني كرده است : خلق    حوزه هاي تجاري جديد به منظور رفع نيازهاي محلي، بكارگيري مهارتهاي پيشرفته در خودروهاي محلي، برقراري يك شبكه جهاني اطلاعاتي و انساني و كمك به جوامع محلي.

سيستم مديريت منطقه اي

به منظور حل اين مسآله سوني سيستم مديريت منطقه اي (Zone Management System ) را براي حوزه R&D معرفي نمود.  اين كار با تاسيس دفاتر مركزي R&D در امريكا و اروپا در 1994م محقق شد.  دفتر مركزي امريكا آزمايشگاههاي تحقيقاتي است و نقش اروپايي به مركز فناوري اشتوتگارت داده شده است.  سوني يكي از اعضاء هيات مديره اصلي را به مديريت فناوري در دفتر امريكا گمارد و او را بدانجا منتقل نمود.  در دفتر اروپايي يكي از كاركنان محلي به اين سمت منصوب شد.

سوني سيستم مديريت منطقه اي را CTO  مي نامد.  در اين سيستم، CTO  در ستاد ژاپني مسؤليت مديريت فعاليتهاي جهاني R&D و قاعده مند كردن استراتژي جهاني R&D بر اساس استراتژي شركت را به عهده دارد.  CTO  در دفاتر مركزي امريكا و اروپا مسؤل هماهنگي فعاليتهاي محلي R&D و قاعده مند كردن استراتژي محلي R&D است.

همچنين به منظور هماهنگي بين استراتژي جهاني و استراتژي محلي، نشستهاي جهاني R&D دو بار در سال برگزار مي شود، يكبار در ژاپن و يكبار در خارج از كشور.  در خلال اين نشستها، مديران منطقه اي تصميم مي گيرند.  چگونه در حوزه خود عمل كنند،  چگونه در مناطق مختلف مشاركت داشته باشند، چگونه به صورت منطقه اي هزينه هاي R&D  را تخصيص دهند و . . . .

شركت سوني دو منفعت اصلي از اين سيستم مديريت برده است.  اول هم افزايي (Synergy ) جهاني از طريق واحدهاي مختلف شركت است.  در حقيقت سوني قبلا پروژه هاي جهاني R&D  را كه متكي بر تقسيم بين المللي نيروي كار در واحدهاي مختلف است، انجام داده است.  دوم كاهش هزينه هاي هماهنگي و افزايش انعطاف پذيري، به عنوان نمونه اگر پروژه هاي جهاني فوق الذكر با قوانين و دستور العملها برنامه ريزي و اجرا شوند، هزينه هاي هماهنگي سنگيني از لحاظ وقت و پول براي شركت به بار  مي آيد.  گرچه شركت بر ارتباطات انساني و كارتيمي از طريق مديريتهاي منطقه اي بيش از قوانين ودستور العملها تاكيد دارد.  بنابر اين سوني بايد بتواند هزينه هاي هماهنگي را كاهش و انعطاف پذيري را در مديريت جهاني R&D افزايش دهد.

علاوه بر آن، واحدهاي برون مرزي سوني هيچگاه استقلال خود حتي تحت سيستم مديريت منطقه اي را از دست نداده اند.  به عنوان نمونه، هر واحد استقلال و مسؤليت را در برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي خود تا حد زيادي داراست.  نيز هر واحد مي تواند هزينه هاي خود را مستقيما از ستاد ژاپني، شركتهاي جزء و شركتهاي زير مجموعه خارجي تامين نمايد.  شركت خاطر نشان مي سازد كه اگر واحدهاي برون مرزي پروژه هايي را متناسب با نياز بازارهاي محلي اجرا كنند، چنين استقلالي ضرورت دارد.

چهار روش عملي

از آنجا كه شركتهاي ماتسوشيتا و سوني قبلا سيستمها و روشهاي مديريتي جديد خود را در زمينه مديريت جهاني R&D معرفي كرده اند، سيستمها و روشها ممكن است خيلي پيچيده و مقتدرانه نباشند.  البته روشن است كه هر دو شركت به سمت رويكرد مديريت مختلط حركت كرده اند.  اين رويكرد سودمندترين مديريت جهاني R&D است، گرچه برقراري آن بسيار مشكل است چرا كه متضمن دو عامل متناقص است : تمركز گرايي و تمركززدايي.  اين امر مهمترين هدف چالش انگيز نه تنها براي مديريت جهاني R&D بلكه مديريت تجارت بين المللي است.  بسياري از شركتها و محققين دانشگاهي هنوز  نمي دانند چگونه به اين هدف در عمل دست يابند.

تكنيكهاي متعددي براي مديريت جهاني R&D. بخصوص رويكرد مختلط ارايه شده است : واگذاري پروژه ها يا وظايف خاص از طريق واحدهاي مختلف، تعيين كميته ها و نشستهاي مختلف R&D، استفاده از فناوريهاي اطلاعاتي و ارتباطي و . . .  . رويكردهايي كه توسط هر دو شركت بكار گفته شده به شرح زير است :

1 – واگذاري پروژه ها يا وظايف R&D

با واگذاري پروژه ها يا وظايف خاص به واحدهاي مختلف برون مرزي، شركتها نه تنها از دوباره كاري فعاليتهاي R&D و تفرق محصولات غير اقتصادي جلوگيري به عمل مي آورند بلكه مي توانند به هر واحد استقلال كامل در يك زمينه خاص بدهند.  چنين واگذاري ممكن است فايده موقتي براي مديريت واحدهاي مختلف R&D داشته باشد.  گرچه در دراز مدت، عيبي مشابه آنچه در رويكرد مديريت بالا به پايين ذكر شد به بار مي آورد، يعني امتناع واحدهاي برون مرزي از انجام وظيفه محوله، ناديده گرفتن تحرك و انعطاف پذيري كاركنان برون مرزي R&D  و ناديده گرفتن بهبود مستمر در مديران اصلي R&D   ( جدول 2 ).  شركت ماتسوشيتا اين چنين عمل نكرده است، بلكه اين شركت به واحدهاي برون مرزي خود فرصت اجراي همزمان دو نوع پروژه داده است : پروژه هاي تمركز زدايانه و پروژه هاي تمركز گرايانه يا شبه تمركزگرايانه.  به علاوه، شركت باور دارد كه حتي اگر پروژه هاي قبلي سبب دوباره كاري فعاليت ها شده، هزينه ها از سود ناشي از استقلال واحدهاي برون مرزي فراتر نخواهد رفت.

2 – كميته ها و نشستهاي R&D

واضح است كه هر چه كميته ها و نشستها بيشتر و شركت كنندگان نيز بيشتر باشد هزينه هاي شركت بالاتر مي رود. به علاوه، همچنانكه رقابت شديد چرخه تجارت و توسعه محصول را كوتاهتر مي كند، شركتها نمي توانند فرآيند هماهنگي طولاني و پر هزينه را در مديريت جهاني R&D خود تحمل كنند.  به نظر مي رسد رويكرد سوني با موفقيت از اين مسآله اجتناب كرده است.  همچنانكه سيستم مديريت  منطقه اي نشان مي دهد، شركت سه نقش كليدي را از لحاظ اختيار ومسؤليت داده و كوشش كرده تحت اين رهبري رويكرد تمركز گرايانه و تمركز زدايانه را در مديريت جهاني R&D  اجرا كند.  هزينه كردن براي هماهنگي و نياز به تصميم گيري سريع، تيمهاي كوچك مديران ارشد R&D را – نسبت به كميته ها ونشست هاي متعدد - براي مديريت جهاني R&D  مناسب تر مي سازد.

3 – فناوري اطلاعات و ارتباطات

هر دو شركت ماتسوشيتا و سوني از ابزارهاي مختلف الكترونيكي براي تسهيل ارتباطات جهاني R&D  شامل شبكه كامپيوتري، پست الكترونيكي، دسترسي به بانك اطلاعاتي و انتقال فايل استفاده مي كنند.  گرچه بنا به اظهار برخي محققين، فناوري اطلاعات و ارتباطات بدون پشتيباني تكنيكهاي ارتباطي غير الكترونيكي نظير تماس رو در رو، يك ابزار موفق در مديريت جهاني R&D نيست.

هر دو شركت چنين تكنيكهاي معمولي را نيز بكار مي گيرند.  به عنوان نمونه، شركت ماتسوشيتا بر داشتن ماموريت مشترك براي تمامي واحدهاي برون مرزي تاكيد دارد و مشاركت جهاني را از طريق واحدهاي مختلف خود جلو مي برد.  نيز محققين و مهندسين شركت شامل كاركنان خارجي، بطور مداوم از طريق ابزارهاي الكترونيكي يا مسافرتهاي تجاري با يكديگر در تماس هستند و مديران ارشد در هر واحد برون مرزي اطلاعات خود را در نشستهاي رسمي جهاني R&D  و نيز از طريق ابزارهاي الكترونيكي با افراد مبادله مي كنند.

سوني نيز هدف واحدهاي برون مرزي R&D خود را مجددا تعريف كرده.  به گونه اي به كه سطح بالاتري از فعاليت نايل آيد : ” دست يابي به انسان جهاني و شبكه بين المللي ”.  شركت همچنين فرصتهاي ارتباطي را براي مديريت و سطوح محققين و مهندسين فراهم آورده است.  نشستهاي جهاني R&D  تحت سيستم مديريت منطقه اي در تحريك و تشويق ارتباط مديران ارشد R&D  مفيد بوده است.  سوني قبلا – از 1991م  - نيز “ گردهمايي تحقيقاتي سوني ” را يكبار در سال در ژاپن تشكيل مي داد كه در آن كليه كاركنان R&D  از جمله اعضاء برون مرزي نه تنها به عرضه گزارش هاي فني يا بحث مسايل فني مي پرداختند بلكه فرصت برقراري ارتباطات انساني را نيز پيدا مي كردند.  به هر حال هر دو شركت نسبت به هزينه هاي هماهنگي كه چنين روشهاي معمولي ارتباطي در پي دارد تاكيد و توجه دارند.

4 – تغيير ساختار سازماني

در خلال اين مقاله نشان داده شد كه رويكرد مختلط در مديريت جهاني R&D به تغيير ساختار سازماني نياز دارد.  اهميت تغيير ساختار سازماني در شركت ماتسوشيتا در حد يك منشور است.  به عنوان نمونه، واحدهاي برون مرزي اوليه توسط هر واحد اصلي مديريت مي شد و اين امر شكل گيري ارتباطات افقي را در واحدها با سختي مواجه مي ساخت.  براي حل اين مشكل، شركت ساختار جديد سازماني را – كه قبلا تشريح شد – براي مديريت جهاني R&D  ايجاد نمود.  اگر اين ساختار جديد با مدير اجرايي واحدهاي برون مرزي و يك دفتر برون مرزي تشكيل نمي شد، رويكرد مديريت جهاني به رويكرد مختلط تغيير پيدا نمي كرد.

در شركت سوني نيز ساختار جهاني R&D  بعد از تشكيل سيستم مديريت منطقه اي، ماتريسي شده است.  آزمايشگاههاي تحقيقاتي و زير مجموعه هاي آنها رسما تحت كنترل يك زير مجموعه محلي در آمده اند در حاليكه همزمان تحت سيستم مديريت منطقه اي نيز مديريت مي شوند.  البته ساختارهاي سازماني متفاوت است زيرا ماهيت هر پروژه R&D به فرهنگ و سطح فناوري شركت بستگي دارد.  به نظر   مي رسد تغيير ساختار سازماني مهمتر از تغيير فرآيند سازماني يا فرهنگ شركت است.  مي توان انتظار داشت كه در آينده سيستمها و روشهايي كه براي راهبرد موفقيت آميز مديريت جهاني R&D  مطرح       مي شود بر پايه تفكيك شركتها بر حسب مليت يا نوع صنعت باشد.

منابع:

1 – S. Arimura, “ How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D “ ,Industrial  Research Institute, 1999.

2 – L. Hakanson, U. zander,” International Management of R&D “, R&D Management, Vol. 18, No.3, 1988.

3 – A. Endres, “ Improving R&D Performance, The Juran Way “, USA, 1997.

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:
 

+ جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه تجربه شركتهاي موفق

+ انديشه هاي بيل گيتس

منبع:

 

 

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان
 

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

 

.

---