Iranian Futurist

پارادايم هاي نوين در مديريت جهاني واحدهاي تحقيق و توسعه

مسعود بينش

www.mgt.blogfa.com

چکيده

رشد شتابناک فناوري اطلاعات و ارتباطات ، دامنه پديده جهاني سازي را بسيار بيش از انتظار گسترده است . نفوذ فناوري در معناي عام باعث گشته که حوزه صنعت و توليد محصول و ارائه خدمات بسرعت مرزهاي دروني و منطقه اي را درنوردد و پيوندهاي خود را در سطح جهاني محکم سازد . عامل پيش برنده اين نفوذ، واحد هاي تحقيق و توسعه است که در تطور زمان، نسل هاي مختلفي را پشت سر گذاشته و الزامات جديدي را پذيرفته و پارادايم هاي نويني را در مديريت اين واحدها در سطح جهان بکار گرفته است . اين پارادايم ها همواره در پاسخ به چالش هاي پيش روي واحدهاي تحقيق و توسعه در سير جهاني شدن و فراتر رفتن از مرزهاي محدود قبلي پديد آمده است . نگرش نو نسبت به مديريت دانائي و تلفيق هوشمندانه آن با مديريت نوآوري ، توجه به يادگيري سازماني ، استفاده مناسب از فناوري اطلاعات و ارتباطات، تجديد ساختار واحدها ، چگونگي تعريف پروژه ها ، توجه به جايگاه کار تيمي و فرهنگ فرامليتي و بکارگيري مناسب رويکرد هاي جديد مديريتي ، نمونه بارزي از پارادايم هاي نوين در مديريت جهاني واحدهاي تحقيق و توسعه است که در اين مقاله مورد بررسي قرار گرفته است.

جهاني شدن تحقيق و توسعه

در سال 2006، کشورهاي جهان بيش از هزار ميليارد دلار صرف تحقيق و توسعه نمودند. اين مقدار حدود 2 درصد درآمد ناخالص داخلي جهان است. بيشترين هزينه در اين ميان متعلق به آمريکا با 387 ميليارد دلار و بيشترين درصد سهم R&D از GDP ، مربوط به کشور ژاپن با 2/3 درصد است. سهم قاره آمريکا حدود 37 درصدر است که کمي بيش از سهم قاره آسياست. سهم چين و ژاپن نيز به ترتيب 8/14 و 5/12 درصد است. (جدول ۱)

جدول (۱): هزينه ها و سهم تحقيق و توسعه جهاني در سال 2006

مناطق	هزينه R&D (ميليارد دلار)	درصد هزينه هاي R&D در جهان	درصد هزينه هاي R&D از GDP
قاره آمريکا	64/387	8/36	3/2
آمريکا	50/335	9/31	6/2
آسيا	01/384	5/36	8/1
چين	80/149	8/14	4/1
ژاپن	29/131	5/12	2/3
هند	81/41	4	1
اروپا	42/244	2/23	8/1
آلمان	75/60	8/5	5/2
ساير	68/35	5/3	4/1
دنيا	75/1051	100	2

در اين ميان بيشترين رشد سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه به ترتيب متعلق به چين و هند با 61 و 50 درصد بوده است. اين رشد در اروپا 29 و در ژاپن 15 درصد بوده است.

بيشترين هزينه هاي تحقيق و توسعه در جهان از سوي بنگاههاي برتر صنعتي و اقتصادي صورت مي گيرد. شرکت هايي نظير تويوتا، مايکروسافت، جانسون اند جانسون، فورد، جنرال موتورز، دايملرکرايسلر، سوني و زيمنيس به ترتيب با 40/9 ، 03/8، 00/8، 60/7، 34/7، 17/7، 71/6 و 70/6 ميليارد دلار هزينه R&D در سال 2006 درصد جدول قرار دارند. توزيع هزينه هاي R&D در حوزه هاي مختلف فعاليت در جدول (۲) ارائه شده است.

هزينه R&D صنعتي در صنايع فناوري محور (tech-intensive) بشدت رو به افزايش است. در صنايع مبتني بر فناوري برتر (high – tech) مثل ‍IT ، فناوري زيستي، نيمه هاديها و صنايع دارويي، شرکت ها مجبور به سرمايه گذاري فراوان در تحقيق و توسعه هستند.

از لحاظ کشوري، آمريکا در تحقيق و توسعه جهاني در حوزه هاي فناوري هوا - فضا، دارويي، فناوري زيستي، فناوري نانو، فناوري اطلاعات و تحقيقات بنيادي علمي و ژاپن در حوزه هاي اتوماسيون و روباتيک، ارتباطات راه دور و تحقيقات الکترونيک در صدد قرار دارند. چين و هند به دنبال اين دو کشور حرکت مي کنند.

پيش بيني مي شود در سال 2015 ميلادي، بيشترين هزينه هاي تحقيق و توسعه در زمينه هاي مواد، الکترونيک، علوم زيستي، شيميايي و هوا ـ فضا به ترتيب با 279 ، 246، 172، 82 و 58 ميليارد دلار انجام شود.

جدول (۲): توزيع هزينه هاي جهاني R&D در صنايع مختلف

حوزه	درصد
الكترونيك و رايانه	25
بهداشت و سلامتي	21
خودرو	18
فناوري	8
آموزش	7
انرژي	5
نرم افزار و اينترنت	5
صنايع	5
دفاعي و هوا فضا	3
ارتباطات راه دور	2
ساير	2

بکارگيري رويکردهاي نوين مديريتي

شايد بتوان گفت که مهمترين چالش در برابر شرکت هاي فرامليتي که فعاليت هاي تحقيق و توسعه خود را به خارج از مرزها گسترش مي دهند آن است که چگونه مي توان مراکز پراکنده در سطح جهان را به صورت موفقيت آميزي راهبري کرد. بکارگيري رويکردهاي نوين مديريتي در کنار بکارگيري ساير ابزار مناسب طراحي، نظير طراحي با رايانه (CAD) ، مهندسي به کمک رايانه (CAE) ، ساخت به كمك رايانه (CAM) و نمونه سازي سريع، براي اين منظور ضروري است.

بكارگيري رويکردهاي نوين مديريتي به بهبود فضاي فصل مشترک کاري واحدهاي تحقيق و توسعه و ساير و واحدها بويژه حوزه بازاريابي منجر مي شود.

در رويکردهاي نوين مديريتي بر نکات زير انگشت تاکيد نهاده مي شود:

فهم بهتر تفاوت هاي فرهنگي ـ اجتماعي واحدها در مکان هاي مختلف جهان
شفافيت اطلاعات و گردش جمع و روان آن
حمايت کامل و حضور فعال مديريت ارشد
ارتقا کيفيت ارتباطات فرابخشي
تشويق رفتار ريسک پذيري
تعبير نو از ماموريت و اهداف R&D جهاني
تحول ساختاري

نگرش نو به تلفيق مديريت دانايي و نوآوري

پارادايم جديد در مديريت دانايي تحقيق و توسعه جهاني عبارت است از کاربر محوري، يادگيري تعاملي و فرا فرهنگي. در اين پارادايم تفسير و تعبير و بکارگيري دانايي، يعني درجه همبستگي و پيوستگي تفسيري آن از اهميت خاصي برخوردار است، علاوه بر آن که جنبه هاي عيني و محتوايي دانايي نيز که به روشن يا مبهم بودن دانايي مي انجامد، بسيار مهم است.

در حقيقت، موضوع "دانايي" و مديريت آن، محور فعاليت هاي نسل جديد R&D است. مديريت دانايي يعني گردآوري و سازمان دهي اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به کاربراني که به آن نياز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزيه و تحليل داده ها و همکاري با ديگران. بنابراين مديريت دانايي چيزي جز مديريت اطلاعات و رساندن آن به کاربران نيازمند نيست. در مديريت دانايي، به فرايندهاي نوآور توجه خاصي مي شود زيرا آنها فعاليت هايي هستند مبتني بر اطلاعات، که از طريق يادگيري سازماني، دانايي مي آفرينند.

نوآوري يک فعاليت غيرمحسوس است که از سرمايه دانايي به عنوان ورودي استفاده مي کند. با توجه به همين ارتباط تنگاتنگ بين نوآوري و دانايي است که برخي پژوهشگران، سيستم knowation را پيشنهاد کرده اند که ترکيبي از دانايي (knowledge) و نوآوري (innovation) است.

همانگونه که اشاره شد در پاردايم نوين مديريت دانايي، علاوه بر جنبه ملموس، سخت و عيني، به وجه غيرملموس و نرم دانايي نيز ، که بر معنا و تفسير متمرکز است، بسيار توجه شده است. جهاني شدن واحدهاي R&D ، وجه دوم را پررنگ تر کرده است زيرا فرآيندهاي ارتباطات اجتماعي، ساخت معنا و اشتراک اطلاعات بين گروههاي مختلف در مکانهاي متفاوت و با فرهنگهاي گوناگون ، مفاهيمي بسيار دشوارتر است که بايد آناليز و درک شود: چگونه اطمينان يابيم که در مراکز و واحدهاي پراکنده، افراد فهم واحد و همبسته اي در مورد اجرا و توسعه يک پروژه دارند؟ تا چه حد اطلاعات پخش و به اشتراک گذاشته مي شود، تفسير مي گردد و توسط عوامل مختلف روي آن کار مي شود؟ تحت چه شرايطي افراد مي توانند ازمحل هاي مختلف و اغلب با پيشينه هاي متنوع حرفه اي با يکديگر کار کنند و دانايي را به اشتراک گذارند؟ چه انگيزه هايي افراد را در واحدهاي مختلف سازماني، در حالي که با يکديگر آشنايي و حتي شايد زبان مشترک ندارند به حرکت و مبادله موثر دانايي درک متقابل وامي دارد؟ بايد توجه داشت که يادگيري سازماني، يعني ظرفيت سازگاري سازمان با تغييرات محيطي، به مرور زمان و در سطوح مختلف فردي، گروهي، سازماني و بين سازماني اتفاق مي افتد.

راهبردهاي مناسب توسعه محصول

توسعه محصول جديد (NPD) پايه تداوم حرکت و حيات کسب و کار شرکتهايي است که برنامه ريزي و به ثمر رساندن آن به عهده واحدهاي تحقيق و توسعه نهاده شده است. سرعت عرضه محصولات جديد نسبت به نسل هاي قبلي محصولات، بسيار افزايش يافته است. توسعه محصول جديد در قالب تعريف و اجراي پروژه ها در عرضه يک محصول رقابتي به بازار صورت مي گيرد تا بتوان نيازهاي مشتري را فع نمود. پروژه هاي توسعه محصول جديد بر اساس ماهيت خود دو نوع است:

پروه هاي کششي: (pull projects) اين نوع پروژه ها مشتمل بر يک مسئله کاملا تعريف شده است که بايد حل شود. اين پروژه ها به وسيله نياز بازار کشيده مي شود و به پيش مي رود.

پروژه هاي فشاري : (push projects) اين نوع پروژه ها ماهيتي اکتشافي دارند و تنها پس از صرف مدت زماني براي انجام تحقيق، اهداف آن روشن مي شود. اين پروژه ها به وسيله فشار فناوري حرکت داده شده و به جلو مي روند.

در ديدگاه سنتي، بازاريابي، قدرت و اقتدار بيشتري در پروژه هاي کششي (انفعالي) دارد، در حالي که تحقيق و توسعه، عمليات را در پروژه هاي فشاري (فعال) کنترل خواهد نمود. شرکت هاي مبتني بر فناوري (Technology – oriented) بيشتر تحث تاثير فشار فناوري حركت مي كنند تا کشش بازار. آنها بيشتر تحقيقات محور هستند تا مشتري محور. اينجاست که گاه مسئوليت و نقش بازار را در نوآوري ناديده مي گيرند. به همين دليل، لازمه نوآوري موفقت آميز ، رويکرد يکپارچه گرا به حل مسئله توسط تيم هاي فرابخشي و ايجاد تقويت فرهنگ سازماني است که اين تيمها را حمايت کند.

چگونگي تعريف پروژه ها

تعريف موثر پروژه هاي تحقيق و توسعه جهاني به رويکردهاي مديريتي اتخاذ شده بستگي دارد. بکارگيري رويکرد مديريت "بالا به پايين" يا " تمرکز گرا " اين مزيت را در پي دارد که پروژه هاي تعريف شده سازگاري و هماهنگي بيشتري با استراتژي شرکت دارند و استفاده موثرتري از منابع در اجراي آنها صورت ميگيرد. گرچه انجام پروژه ها در اين حالت با مقاومت از سوي واحدهاي بومي مواجه مي شود و قدرت مانور و مسئوليت واحدهاي برون مرزي محدودتر مي گردد. در مقابل، با اتخاذ رويکرد مديريت "پايين به بالا" يا " تمرکز زدا " ، هماهنگي و سازگاري پروژه هاي واحدهاي برون مرزي با نيازهاي محلي تضمين شده است و با کاهش مسئوليت مديران ستادي شرکت، تحرک و انعطاف پذيري بيشتري براي واحدهاي برون مرزي فراهم مي آيد. خطر انجام پروژه ها در اين رويکرد، بروز ناهماهنگي با استراتژي شرکت است. در اين حالت هماهنگ سازي فعاليت واحدهاي مختلف دشوار است و چه بسا واحدها به پروژه هاي تحقيقاتي موجود اکتفا و دل خوش مي کنند. با توجه به مزايا و معايبي که اجراي پروژه هاي R&D در هر يك از اين دو رويکرد مديريتي دارند برگرفتن رويکرد " ميانه " يا " مختلط" براي بسياري از واحدهاي تحقيق و توسعه جهاني از جاذبه خاصي برخوردار بوده است.

شرکت هاي آمريکايي ـ به عنوان نمونهIBM ـ در مقايسه با شرکت هاي اروپايي، در اجراي پروژه هاي R&D خود عمدتا از رويکرد مديريت بالا به پايين يا رويكرد تمرکز گرا استفاده کرده و يک سيستم کنترل و هماهنگي بسيار مدبرانه را بکار گرفته اند و موفق شده اند تخصيص منابع را براساس ديدگاه جهاني انجام دهند. شرکت هاي ژاپني عموما از رويکرد مختلط براي انجام پروژه هاي جهاني R&D استفاده کرده اند. بنابراين در برنامه ريزي پروژه ها مي توان گفت بسته به ماهيت هر پروژه خاص، الگوهاي متفاوتي بکار گرفته شده است. در برخي پروژه ها، واحدهاي اصلي، خودشان در مورد اهداف و پروژه ها تصميم گيري مي کنند و آنها را به واحدهاي بومي محول مي نمايند. نظارت و ارزيابي پيشرفت کار نيز با واحدهاي اصلي است (پروژه هاي جهاني). در ساير پروژه ها، واحدهاي اصلي اختيار و مسئوليت برنامه ريزي و کنترل را به مديران ارشد واحدهاي بومي سپرده اند (پروژه هاي محلي). در پروژه هاي ديگر، برنامه ريزي توسط واحدهاي بومي انجام مي شود در حالي که تصويب نهايي پروژه ها و ارزيابي پيشرفت فعاليت ها با واحدهاي اصلي بوده است (پروژه هاي جهاني / محلي)

استفاده مناسب از فناوري اطلاعات و ارتباطات

پشتباني قوي انجام کارهاي تيمي توسط ساز و کارهائي نظير زير ساخت IT از ضروريات جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه است. ابزارهاي ديجيتالي و استفاده شبکه اي از آن راه آسان دست يابي به پخش و بکارگيري اطلاعات است. بکارگيري اين سيستم، شرکت را قادر مي سازد که "کار اطلاعاتي" را با کارآيي، عمق و خلاقيت بيشتر انجام دهد. اين زير ساخت اطلاعاتي و ارتباطاتي، هم هزينه و هم زمان اجراي پروژه هاي R&D جهاني را بسيار کاهش داده است.

فرهنگ فرامليتي

ساختار نوين واحدهاي جهاني تحقيق و توسعه متاثر از مدل فرامليتي اين واحدها خواهد بود. در اين ميان، اصل بر آن است که استقلال مديريتي زير مجموعه ها تامين و حفظ شود. ساختار واحدهاي تحقيق و توسعه بايد به گونه اي باشد که تعامل مناطقي با ساير واحدهاي شرکت و بويژه واحد بازاريابي به سهولت صورت گيرد.

توزيع جهاني فعاليت هاي R&D تنها در صورتي ميسر است که به نقش موثر کار تيمي در پيشبرد فعاليت ها توجه کافي مبذول شود. در شرکت سوني، که از جمله پيشروان جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه و بکارگيري پارادايم هاي نوين در اين زمينه است، بر ارتباطات انساني و کار تيمي از طريق مديريت هاي منطقه اي بيش از قوانين دستورالعملها تاکيد ميشود.

فرهنگ سازماني به عنوان قالبي که مناسبات کارکنان مختلف در يک واحد يا کارکنان واحدهاي مختلف يک سازمان را نسبت به خود و ديگران شکل مي گيرد، با گسترش مرزهاي ارتباطي واحدهاي تحقيق و توسعه، جايگاه مهم و حساس تري يافته است. فرهنگ فرا مليتي پشتوانه نيرومند رويکرد حل مسئله توسط تيمهاي فرابخشي است.

برون سپاري

روند برون سپاري برخي فعاليت هاي جهاني تحقيق وتوسعه افزايش خواهد يافت. در حال حاضر درصد برون سپاري فعاليتهاي پشتياني فناوري، توسعه نرم افزار، توسعه فرايند، توسعه محصول، طراحي، تحقيقات کاربردي و تحقيقات بنياني به ترتيب 36، 25، 23، 55، 29، 47 و 23 درصد است.

بيشنرين دلايل انجام اين کار در سطح جهاني به شرح زير است:

1. هزينه هاي کمتر منابع انساني

2. هزينه کمتر مواد و تسهيلات

3. مزيت استفاده از استعدادهاي بيروني

4. وسعت بخشيدني به نبيان فناوري

5. پشتيباني از بازارهاي جهاني

6. فراهم آوردن پشتياني فني محلي

7. پشتيباني از ساخت محلي

8. انجام کسب و کار به صورت محلي

9. پشتباني از صنعت کشور ميزبان

10. پشتياني دائم از زير ساخت ها

منابع:

1. R&D Magazine, sep.2006; www. rdmag. com

2. A Gerybadze; "km and transnational R&D projects" ,2000.

3. F. Flett, "An R&D Knowledge management Paradigm" 2003.

4. مسعود بينش ، "جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه "، مجموعه مقالات سومين همايش بين المللي مرکز تحقيق و توسعه، 1380.

5. مسعود بينش ، "نقش واحدهاي تحقيق و توسعه در توسعه محصول جديد "، مجموعه مقالات چهارمين همايش بين المللي مرکز تحقيق و توسعه..، 1382.

۶. مسعود بينش ، "مديريت دانايي، ضرورت نسل جديد تحقيق و توسعه جهاني"، مجموعه مقالات پنجمين همايش بين المللي مراکز تحقيق و توسعه، 1384.