تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات مدیریت شود.

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[25 Feb 2018]   [ ]

آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر دردانش و معرفت است. تغییر در نگرش بعد از آن قرار می‌گیرد. نگرش از اینكه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می‌كند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است.

چكیده
تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمان ها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد كه به ایجاد سازمان هایی كه به سمت فعال كردن پتانسیل های خود می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحران ها و شرایط اضطراری محیط كار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمان ها باید بدانند كه برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند. به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یكی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمان ها یكی از مشكل‌ترین وظائف مدیــــران پیشرو است. در همین راستا مقاله حاضر بر آن است كه ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تحول در روزگار كنونی‌، به بیان مختصر عوامل تسهیل كننده تغییر و بهــسازی در سازمان ها و راهكارهای غلـــبه بر مقاومت ها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوری های سازمانی بپردازد.

مقدمه
در عصر حاضر سازمان ها به صورت فزاینده ای با محیط های پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند كه خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تكنولوژیك، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر ،سازمان هایی موفق و كارآمد محسوب می شوند كه علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی ها را نیز در آینده پیش‌بینی كرده و قادر باشند كه این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت كنند(1) چرا كه به گفته تافلر «تنها با بهره گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت كردن خود تغییرات است كه می‌توانیم از آسیب شوك آینده در امان بمانیم وبه آینده ای بهتر و انسانی تر دست یابیم» (تافلر،1373, 500).
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می دهد كه بسیاری از سازمان ها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلكه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفت ها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناكارآمد سنتی اداره می شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی كه در زمینه ی تصمیم‌گیری های استراتژیك مطالعه كرده است، از خصوصیات ایستای سازمان ها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است كه به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا، اغلب سازمان ها و شركت ها در 10سال گذشته زندگی می‌كنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند(پیترز و واترمن،1372، 27).

مفاهیم تغییر و نوآوری
در تعریف پدیده ی تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است كه با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است كه برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوری ها منعكس‌كننده ی یك تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (آقایی فیشانی،1377،26). «مورت» كه اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه ی تطبیق را به نوآوری ترجیح می دهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می كند (شیرازی، 1373، 292). مطابق با تعریف «هنسن» نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است كه در رفتارها، ساختارها، خط مشی‌ها، منظورها یا بروندادهای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد (هنسن، 1370، ص 330). با این حال، با توجه به نزدیكی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.

دیدگاه صاحبنظران
به طوركلی سازمان های نوآور سازمان هایی هستند كه نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارت های رقبا، تغییر روحیه ی افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واكنش نشان داده، در شكل و نحوه ی تولیدات خود تجدیدنظر كرده و خود را متحول می سازند. درهمین رابطه «پیتر دراكر» نوآوری را یكی از اهداف هشت گانه در سازمان می داند (سرمد، 1380، 51)، «فایول» تغییر و نوآوری را یكی از اصول 14 گانه مدیریت معرفی می كند و «الوین تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقیت و نوآوری تشكیل می دهد (آقایی فیشانی، 1377، ص پیشگفتار).«گاروین» نیز با دیدگاهی كاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی می‌كند كه در خلق، اكتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد (سلطانی تیرانی، 1378، صص117-116). در همین راستا می توان چنین نتیجه گیری كرد كه سازمان های خلاق و نوآور سازمان هایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است (نژاد ایرانی به نقل از كونر، 1992، 90).
از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمان ها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آب های ناآرام» استفاده می شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می داند كه باید از یك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می كند این است كه كسانی بر این قایق سوارند كه پیش از این با هم همكاری نداشته اند و هیچ كدام پیش از این از این رودخانه عبور نكرده است. در مسیر رودخانه پیچ و خمها و سنگ های درشتی قرار دارد كه قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد می كند، مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یكبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می شوند و عده‌ای هم قایق را ترك می‌كنند (رابینز،403،1376). «لاكت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید «موج دریا تجربه ی ترسناكی است، اگر در مقابل آن ایستادگی كنید شما را به گوشه ای پرتاب می كند، مع ذالك اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان كوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده تر است كه منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینكه اصرار ورزید كه بی‌حركت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساكن و بی تحرك نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد(2)، موج یا آن را غرق می كند و یا كشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند(لاكت،1374،ص236).»
و بالاخره دیدگاه های بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ كویست (1993) نیز حاكی از آن است كه سازمان های امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلكه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی‌ها را به فرصت هایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل كنند(سنجری،1379, 42).

سطوح ایجاد تغییر در انسانها
به طور كلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه بندی می‌شوند:
1- تغییرات در معرفت،
2- تغییرات در نگرش یا گرایش،
3 - تغییرات در رفتار و
4- تغییرات در رفتار گروهی.
رابطه ی زمانی و دشواری هر یك از این چهار مورد در شكل شماره یك نشان داده شده است:
آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر دردانش و معرفت است. تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد. نگرش از اینكه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می كند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لكن ایجاد تغییر در عملكرد گروهی یا سازمانی از آنجایی كه به تغییر در عادات، آداب و سنت ها مربوط است، دشوارترین و زمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمان ها از بین سطوح تغییر، سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانش ها و به ویژه نگرش های افراد است.
از سوی دیگر، در نوشته ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی كردن آن در سازمان ها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است. اول دیدگاهی كه نوآوری را بیشتر یك امر روان شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی كرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امكانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت كننده های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیت های افراد باهوش و با استعداد توصیه می كند. دوم دیدگاه اجتماعی كه خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می داند. این نگرش غنی سازی امكانات و زمینه های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیت ها و نوآوری ها توصیه می كند و اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است كه ایجاد نوآوری ها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یك امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امكانات و زمینه های لازم تلقی می كند به این معنی كه فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها، كاركردها و نقش های مرتبط با آنها و نیز ارزش ها و باورهای خاص سازمانی را لازم می داند تا به وسیله آنها بتوان خلاقیت ها‌، نوآوری ها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه كرد(سلطانی تیرانی،1378، 11).

عوامل تسهیل كننده فرایند نوآوری
با اینكه نتیجه ی نوآوری و تغییر موفقیت‌آمیز، تكامل است اما علی رغم اهمیت آن در فرایند رشد و توسعه تمدن بشری، تغییر در فعالیت های انسانی به سادگی صورت نمی‌گیرد. از آنجایی كه شناسایی عوامل تسهیل كننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت كننده در برابر آن، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوریها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان موثر باشد،در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت كننده نوآوری ها و تغییرات سازمانی، از دیدگاه های صاحبنظران مختلف پرداخته می شود.
یكی از مهمترین عوامل تسهیل كننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمان ها‌، ساختار مناسب و تشكیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری كه از دیدگاه صاحبنظران مختلف، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت و نوآوری و تغییر در سازمان است (نژاد ایرانی،1376 ،7). در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروكراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را كند می‌كند. فرضیه ی او به این گونه بیان می شود كه هر چه سازمان كمتر بوروكراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است. براساس این فرضیه وی پیشنهاد می كند كه اگر سازمان های سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بكاهند (شیرازی،1373،297). تافلر نیز درباره بوروكراسی‌های اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیم هایی همانقدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظام های اداری را به طریق رسوا كننده‌ای كند می سازد. رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد درحالی كه قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد (تافلر،1370, 306)». در همین رابطه «دفت» نیز یكی از سه ویژگی مهم ساختار سازمان های موفق را عدم تمركز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می‌داند (دفت،1374, 961) همچنین معتقد است كاركنانی كه از تخصص های ویژه برخوردارند و حرفه ای هستند، نباید درگیر و دار دیوانسالاری گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).
اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است كه گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمان هایی مورد توجه قرار می گیرند كه ساختار آنها ارگانیك(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشاركت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده می شود به طوری كه آنها می توانند ابتكار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حل های جدیدی را ارائه كنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهای مكانیكی نمی‌توانند در برابر تغییرات و تحولات، سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت كارایی و اثربخشی خود را از دست می‌دهند(محمدزاده،1374, 74).
شومیكر و راجرز (1971)، معتقدند كه شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینكه آنها:
1) به نفع به كارگیرنده باشند؛
2) موارد استفاده ی دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
3) پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشی استفاده كننده های خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجیه پذیر باشند؛
6) نتایج ملموس فراهم آورند.
سی كی بارت (1994) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداش ها به گونه ای كه روند نوآوری ها را تقویت كند، برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوری ها، استفاده مؤثر از سیستم های اطلاعاتی‌مدیریت ‌و به كارگیری‌ و تقویت ‌اهرم های ‌مدیریت را در ارتقای تغییرات و ‌نوآوری های سازمانی مؤثر می داند (آقایی‌فیشانی، همان، ص290) . اما بطور كلی، با توجه به آنچه درباره ی موانع نوآوری و تغییر در سازمان ها گفته شده است، به نظر می‌رسد برای اینكه نوآوری و تغییر را تشویق‌، موانع آن را كاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد ، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموكراتیك كنیم همچنین بایستی مشوق های مادی و معنوی، جلب مشاركت و همكاری اعضا در تصمیم‌گیری ها، انسجام گروهی و آزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم (شیرازی، همان،ص305).
«ریچارد ال دفت» نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه كرده است كه در جدول شماره یك نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).

منابع
1- آقایی فیشانی، تیمور(1377)، خلاقیت و نوآوری در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه
2- پاركینسون /رستوم جی (1376)،مهارتهای مدیریت،چاپ اول، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، ناشر انتشارات آزاده
3- پیترز، توماس جی و واترمن، رابرت اچ. (1372)، به سوی بهترین ها ، ترجمه و تلخیص مهدی قراچه داغی، چاپ اول ،ناشر مترجم
4- تافلر،الوین(1370)، جابجایی در قدرت، ترجمه شهیندخت خوارزمی، ناشر مترجم
5 - تافلر،الوین(1373)،شوك آینده ،ترجمه حشمت الله كامرانی،تهران،چاپخانه گلشن
6- تافلر ، الوین(1371)،موج سوم ، ترجمه شهیندخت خوارزمی،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم
7 -دفت، ریچارد ال(1374)،تئوری سازمان و طراحی ساختار،ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
8 -دفت،ریچارد ال(1378)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه پارساییان و اعرابی، تهران ،دفتر پژوهشهای فرهنگی
9 -سادلر، فیلیپ(1380)،مدیریت تغییر،ترجمه غلامرضا اسماعیلی،تهران
10- سرمد،غلامعلی(1380)،روابط انسانی در سازمانهای آموزشی،چاپ دوم
11 - سلطانی تیرانی،فلورا(1378)، نهادی كردن نوآوری در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگی رسا
12 - سنجری،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغییر : دو مدل تركیبی از تئوری و عمل،ماهنامه تدبیر،شماره 104
13 - شیرازی،علی (1373) ، مدیریت آموزشی ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهی
14- قائمی،علی(1380)،روزآمد كردن تربیت، ماهنامه پیوند،بهمن 1380
15 - كورمن،ابراهام.ك(1370)،روانشناسی صنعتی و سازمانی،ترجمه حسین شكركن،تهران،انتشارات رشد
16 - لاكت،جان(1374)،مدیریت اثربخش،ترجمه سید امین الله علوی،مركز آموزش مدیریت دولتی
17 -محمدزاده،عباس(1374)، مدیریت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت
18- مورهد/گریفین(1380)،رفتار سازمانی، سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مروارید
19 - نژادایرانی،فرهاد (1381)،مدیریت خلاقیت و نوآوری در سازمانها،ارومیه،پیك سبحان
20 - هرسی،پال و بلانچارد،كنت (1365)،مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند ، تهران
21 - هنسن،مارك(1370)، مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی، ترجمه محمدعلی نائلی،اهواز ،دانشگاه شهید چمران
22 -Floyd Shoemaker & Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,1971

پی نوشتها
1 – نوآوری و لزوم تطبیق یافتن با شرایط زمان و ضرورتهای روز از مسائلی است كه در فقه اسلامی ما نیز ریشه دار است. بویژه اینكه در احادیث دینی ما آمده است كسی كه دو روزش مانند هم باشد مغبون می باشد (قائمی، 1380، 26).
2 – كریستوفر رایت درهمین زمینه گفته است «سازمانها از تغییر نمی توانند بگریزند همانگونه كه ذرات آب در اقیانوس از موج نمی‌توانند بگریزند. (سادلر، 1380، ص ت مقدمه)
فریبا مویدنیا: كارشناس ارشد مدیریت آموزشی

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع: 300

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---