آنچه پیتر دراکر درباره‌ سال 2020 می‌دانست

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[02 Sep 2015]   [ ]

نویسنده: Rick Wartzman
مترجم: رزا عیدی‌زاده
منبع: HBR
در سال 2014 وقتی پی. دبلیو. سی پژوهش سالانه خود را در خصوص مدیران شرکت‌ها منتشر كرد، فورا مشخص شد که تغییر و تحول به قدرت اندیشه مدیران بستگی دارد.
بنا به گزارش گروه مشاوران، مدیران ضمن تدوین استراتژی‌های خود برای بهره‌بردن از تغییرات توانایی‌های فعلی خود را نیز ارزیابی می‌کنند و درصددند میدان را برای نوآوری مهیا کنند.
جای تعجب نیست که «هر چندصد سال یکبار در تاریخ غرب دگرگونی شگرفی به وقوع پیوسته است»، پیتر دراکر در مقاله‌ای به سال 1922 در HBR نوشت « ظرف چند دهه آینده جامعه خود را- جهان‌بینی، ارزش‌های مبنایی، ساختارهای اجتماعی و سیاسی، هنر و نهادهای اصلی- از نو سامان می‌دهد. پنجاه سال بعد شاهد جهانی جدید هستیم و مردمانی که در چنان جهانی پا به دنیا می‌گذارند كه نمی‌توانند جهان پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌های خود را حتی در خیال تصور کنند، یعنی همان جهانی که والدین خودشان در آن پا به دنیا گذاشتند. عصر ما دوره چنین دگرگونی‌هایی است.»
از نظر دراکر نشان اصلی این جدیدترین جهانِ جدید بیش از هر چیز « بدل شدن به جامعه‌ای دانش‌‌ محور» است.
به واقع دراکر دست کم از سال 1959، یعنی زمانی که در کتاب نشانه‌های فردا (1959) برای اولین بار ظهور «کار دانش ‌محور» را توصیف ‌کرد، این جهش تاریخی بزرگ را پیش‌بینی کرده بود: جهش به سوی عصری که در آن مردم ارزش‌ها را با اذهان خود به‌وجود می‌آورند نه با بازوان خود. سه دهه بعد، او دیگر متقاعد شده بود که دانش منبع اقتصادی مهم‌تری است تا زمین، کار یا دارایی‌های مالی، و این امر جامعه‌ را به آنچه او «جامعه پسا-سرمایه‌داری» می‌خواند بدل می‌کند. کمی پس از آن(کمی پیش از آنکه در سال 2005 از دنیا برود) دراکر اعلام کرد که افزایش توان تولیدی کارگران دانش1 «مهم‌ترین نقشی است که مدیریت باید در قرن 21 ایفا کند».
متاسفانه، اگر نحوه‌ اداره شدن اغلب نهادها را مبنای قضاوت قرار دهیم، ما هنوز هم درگیر آن هستیم تا به واقعیتی که دراکر پیش‌بینی کرده بود برسیم. سوال این است: مدیران چگونه باید رهیافت‌های خود را تغییر دهند تا این رهیافت‌ها مناسب زمانه شوند؟ در اینجا به شش نکته که پیش از راه‌اندازی هر کسب‌ وکاری باید مد نظر قرار داد می‌پردازیم:
• مشخص کنید به چه اطلاعاتی نیاز دارید: دراکر می‌گوید «آنچه کارگران دانش را قادر می‌سازد کار خود را به انجام برسانند اطلاعات است». این امر به‌ویژه در مورد مدیران صدق می‌کند. مشکل آنجا است که حتی در جهانی کاملا به هم مرتبط که بی‌نهایت داده و اطلاعات در دسترس است، بسیاری برای انجام حساب و کتاب‌هایی که به نظرشان بیشترین ربط را به کارشان دارد بر داده‌پردازان – حسابداران، نیروهای فروش و بخش آی. تی- تکیه می‌کنند، کسانی که ضرورتا اطلاعی از کلیت کار ندارند. برای مثال، نتیجه‌ پژوهشی درباره‌ شرکت مشاوره‌ مک‌‌کینزی و شرکا از این قرار بود که کمتر از 20 درصد متخصصان آی.تی در این امر که چگونه بیشترین ارزش را وارد سازمان‌های خویش کنند، خود را موثر می‌دانند. دراکر می‌گوید که «یک نظام اطلاعاتی مناسب باید مدیران را به جایی برساند که پرسش‌هایی درست مطرح کنند، نه آنکه فقط اطلاعات مورد نیاز آنها را تامین کنند، پیش‌ فرض این نگاه اخیر، اول از همه این است که مدیران می‌دانند به چه اطلاعاتی نیاز دارند».
• آنچه را بهار عمرش به سر آمده دور بریزید: هر مدیری مشتاق است که سازمان خود را در تکاپوی نوآوری ببیند. با وجود این، به لطف تحقيقات موسسه‌ پیتر دراکر معلوم شد که اغلب مدیران از برداشتن گام ضروری اول در جهت به‌وجود آوردن فضای جدید اکراه دارند؛ یعنی کنار زدن مداوم آن محصولات، خدمات، برنامه‌ها و رویه‌هایی که دیگر نقش موثری در کار ندارند. از منظر دراکر «هر سازمانی باید بیاموزد که پیوسته نوآوری کند» و بعد، البته، نوبت به کنار گذاشتن [امور‌دست و پا گیر قدیمی] می‌رسد و این فرآیند باید در همه‌جا شروع ‌شود. در غیر این‌صورت سازمان متکی به دانش خیلی زود خود را از رده خارج خواهد یافت؛ هم توان اجرایی خود را از دست خواهد داد و هم توان جذب و نگاه داشتن افراد ماهر و واجد دانشی را که قوای اجرایی سازمان بر ایشان متکی است.
• از استقلال و خودمختاری کارکنان خود استقبال کنید: دراکر از همان سال 1954، یعنی همان زمان که مفهوم مدیریت بر مبنای هدف را مطرح کرد، مدیران را تشویق می‌کرد که تصمیم‌گیری و مسوولیت‌‌پذیری را به تمام سطوح سازمان بسپارند. با این همه شواهد بسیاری وجود دارد مبنی بر اینکه غالب سازمان‌های موجود نمونه کامل الگوی دستور و کنترل هستند؛ مدلی که در آن مدیران از بالا به زیردستان دستورمی‌دهند و بر اجرای آن نظارت می‌کنند. در اقتصاد متکی به دانش این مدل از بالا به پایین آفات بسیاری دارد، چراکه کارکنان باید در خصوص زمینه‌های تخصصی کار خود و نیز در مورد مشتریان، نیازها و خواسته‌های ایشان از ناظران خویش بیشتر بدانند. دراکر توصیه می‌کرد که «کارگران دانش باید خود مدیر خویش باشند، این کارگران باید مستقل و خودمختار باشند».
• سازمانی بنا کنید که تشنه یادگیری باشد: دراکر هشدار می‌داد که «اگر دانش رشد نکند، خیلی زود از بین می‌رود. دانش زوال‌پذیرتر از هر آن چیزی است که تاکنون داشته‌ایم». شرکت‌ها نیازمند « معماری‌های [سازمانی] جدید» هستند، معماری‌هایی جدید که به‌منظور افزایش جریان اطلاعات و یادگیری در درون و بیرون سازمان طراحی شده باشند. اصل سازمان‌دهی در کسب‌وکار سنتی رسیدن به مقیاس‌های کارآمدی اطلاق می‌شده است. اما اکنون هدف باید «یادگیری قابل ارتقا» باشد. پیگیری این هدف میسر نمی‌شود مگر با طراحی دوباره‌ محیط‌های کاری به‌منظور پرورش روحیه خلق دانش جدید، به این معنی که باید از به اشتراک گذاشتن آنچه تا به حال می‌دانستیم پا فراتر بگذاریم تا بتوانیم به کارگران کمک کنیم تا با پشت سر گذاشتن چالش‌های اجرایی به همراه یکدیگر خیلی سریع‌تر به اکتشافات واقعی دست یابند. متاسفانه راه بسیار درازی در پیش است.
احساس هدفمندی قوی‌تری در کارکنان خود ایجاد کنید: پژوهش‌های متعدد حکایت از آن دارد که اکثریت غالب کارکنان درگیر کاری که انجام می‌دهند نیستند. یکی از دلایل مهم این امر پیوند نخوردن شغل افراد با احساس هدفمندی ایشان است. غالبا این‌طور به نظر می‌رسد که سازماني كه داراي هدفی فی‌نفسه باشد؛ هیچ پیوند معناداری میان وظایف روزانه سازمان با این امر که چطور این سازمان‌ها در خدمت مشتریان و جامعه بهتر هستند برقرار نشده است. دراکر چنین می‌گفت که آنچه انگیزه می‌دهد- مشخصا آنچه به کارگران دانش انگیزه می‌دهد- همان چیزی است که به افراد داوطلب انگیزه می‌دهد. مهمتر از همه، این کارگران باید به ماموریت سازمان آگاه و به آن باور داشته باشند. مبلغ حواله حقوق ماهانه هر چقدر هم زیاد باشد کافی نیست. دراکر توصیه می‌کرد که سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند متوقع باشند که «با تطمیع کارگران دانش» به آنها انگیزه بدهند، «این مهم فقط با تحقق ارزش‌های ایشان ممکن می‌شود».
• از آنچه پشت سر گذاشته‌اید بیشتر آگاه باشید: دراکر دل‌نگران گروهی بود که آنها را «عموزاده‌های کارگران دانش» می‌خواند، یعنی کارگران خدماتی. دراکر چنین نوشت که کارگران دانش و کارگران خدماتی در طبقات متفاوت به معنای سنتی آن نیستند. «ولی این خطر وجود دارد که اگر کارگران خدماتی به درآمد مناسب و درخورشأن خویش نرسند جامعه به جامعه‌ای طبقاتی بدل شود». او اضافه می‌کند که «هرکسی می‌تواند به ابزار تولید یعنی دانش لازم برای کار دست یابد، ولی این‌طور نیست که هر کسی در این بازی برنده شود.» در این مورد نیز سخن دراکر پیشگویانه است چون دستاوردهای اقتصاد متکی به دانش به نحو برابر تقسیم نمی‌شود. راجر مارتین از دانشگاه تورنتو اظهار می‌کند که «گله اصلی ما از میلیاردرهای امروزی این است که نسبتا بخش کمی از ارزشی که به‌وجود آورده‌اند به بقیه ما می‌رسد». او هشدار می‌دهد که این وضعیت نمی‌تواند پایدار بماند و دستمزد مدیران رده بالا نباید تا این حد بالا باشد. بی‌شک دراکر با این قضیه موافق بود2. او چنین نوشت که « امکان ندارد یک کسب‌وکار سالم در جامعه‌ای بیمار برقرار باشد».
راحت می‌شود فراموش کرد که پدیدآمدن عصر دانش تا چه حد عمیق است. دراکر می‌گوید «جامعه ما نخستین جامعه‌ای است که در آن «کار صادقانه» مترادف با دستان پینه بسته نیست. این تحول چیزی بیش از تغییری اجتماعی است، این تغییر، تغییر در وضع بشر است.» ولی به‌رغم همه اینها آنچه برای مدیریت کارآمد این وضع لازم است دیگر امری رازآمیز نیست، این مسیری است که بیش از نیم قرن بارها پیموده‌ایم.
دراکر در نوشته خود در‌ HBR چنین می‌گوید که دگرگونی عظیم عصر ما تا سال 2010 یا 2020 کامل خواهد شد. وقت آن است که مدیران به خودشان تکانی بدهند، چون تا سال 2020 چیزی نمانده است.

پاورقی:
1- معادل‌های دانش کار و دانش ورز نیز برای knowledge worker کاربرد دارد.
2- در حال حاضر نسبت درآمد مدیران ارشد و کارگران ساده در آمریکا 330 به یک است. دراکر در سال 1977 تاکید می‌کرد که این نسبت باید 25 به یک باشد و از سال 1984 به بعد بارها گفت این نسبت باید 20 به یک باشد.

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع:

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---