ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﺳﻤﺖ و ﺳﻮي ﺗﺎزه اي ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ .ﺗﺠﺮﺑﻪ دﻫﻪ ﻫﺎي آﺧﺮ ﻗﺮن ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﭘﻮﻳﺎ و دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ ﻓﻌﻠﻲ، ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﺣﻔﻆ ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻧﺨﺒﮕﺎن را ﺟﺬب و ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي اﻳﺸﺎن ﺑﭙﺮدازد .ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ داﻧﺶ، ﻧﺨﺒﮕﻲ، ﺧﻼﻗﻴﺖ، ﺗﻔﻜﺮ، ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ﺗﻌﻬﺪ در واژﮔﺎن و ﺗﻔﻜﺮ روزﻣﺮه ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻗﺮن ﺣﺎﺿﺮ ﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ . ارزش ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ داراﻳﻲ ﻫﺎ و اﻣﻮال ﻣﻨﻘﻮل آن ﻫﺎ ﻣ ﺤﺪود ﻧﻤﻲ ﺷﻮد .در دﻧﻴﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ در آن ﺣﻜﻤﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ اﻫﻤﻴﺘﻲ ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ در ﺑﺎزار ﺑﻮرس، ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻜﺮي اﻧﺴﺎﻧﻲ (Intellectual Capital) (Human Capital) و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺰرگ ﻫﺴﺘﻨﺪ زﻳﺮا ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺷﺮاﻳﻂ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺑﺎزار، ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﻲ ﻧﻈﺎم ﻧﺨﺒﻪ ﺳﺎﻻري و ﺑﺎ ﺗﻮده ﺑﺰرگ ﻧﺨﺒﮕﺎن . (Boudreau & Ramstad 2002) ﻫﻤﺮاه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﻮدن در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎري ﺑﺴﻨﺪ ه ﻛﺮد، ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻫﺎي ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ و اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ و اﻳﻦ ﺟﺰ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ، ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﮔﺮاﻳﺶ ﻫﺎي ﺑﺎزار و ﻧﺨﺒﮕﻲ ﻣﻴﺴﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻟﺬا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري راﻫﺒﺮدي در دﺳﺘﺎن ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮن ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد . ﻫﺮ ﻋﻠﻢ و راﻫﺒﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ و روش ﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي دارد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ از روش ﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﺣﺴﺎﺑﺪاري و روش ﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد .اﻣﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎ وﺟﻮد ﺣﺠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ از ﭘﮋوﻫﺶ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻠﻤﻲ ﻛﻤﺎﻛﺎن روش ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻮﺛﺮي ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ .در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻧﺨﺒﮕﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ (Talentship) ﻣﻲ .
داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ، ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد و ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ اﻃﻼق ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ) ﻣﺜﻼ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ) را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﺳﺨﺖ (Boudreau ﮔﻴﺮاﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ، راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ، آﻧﺎﻟﻴﺰ و ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﻣﻬﻢ اﺳﺖ دوﭘﻮﻧﺖ & Ramstad 2002). ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ از ﻣﺪل ﻣﻌﺮوف (DuPont Model) اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در اواﺋﻞ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪ .اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺪل ﻫﺎي
ﭘﻴﺸﻴﻦ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺳﻮد ﺑﻮدﻧﺪ، ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎي ﺣﺴﺎﺑﺪاري، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ را ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .اﻳﻦ ﻣﺪل ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻴﺰان ﺳﻮددﻫﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺒﺨﺸﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎ در ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺰان ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را ﺑﺪون اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﺳﻮددﻫﻲ را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﺪه اي دﻫﺪ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ زﻳﺮا ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﺛﺒﺎت ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻧﺮخ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ) و ﻧﻪ اﻟﺰاﻣﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻧﺮخ ﺳﻮددﻫﻲ (را دارﻧﺪ، ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ .در ﻣﻮرد (Customer Segmentation) ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻧﻴﺰ در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ، روﻳﻜﺮد ﭼﻨﺪﭘﺎره ﻛﺮدن ﺑﺎزار ﻣﺼﺮف ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ را از روي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺧﺮﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺮ روي ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺤﺮف ﻛﺮده اﺳﺖ .اﻳﻦ دو ﻣﻮرد ﻧﻘﺶ"آﻣﻮزﺷﻲ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي " ﻛﻨﻨﺪ را ﺑﺮاي دﻳﮕﺮ ﺣﻴﻄﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲ (Tichy 1998). داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻌﻴﺎر ﺳﻨﺠﺶ را ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﻲ داﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ روش ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و ﭘﺮوﺳﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪن آن ﺗﺼﻤﻴﻢ را ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ، د اﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻬﺘﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺮي را ﻧﻴﺰ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ .در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﺑﻴﺶ از ﻫﺮ زﻣﺎن دﻳﮕﺮي اﺣﺴﺎس ﻧﻴﺎز ﺑﻪ داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ (Talentship Model) ﮔﻴﺮي ﺟﺎﻣﻌﻲ در اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺑﺰار ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻮﺛﺮي در اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﺷﺪ .داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺗﻨﻬﺎ اﺑﺰاري در دﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ .داده ﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ از اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﻠﻴﻪ ﺳﻄﻮح ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﺳﺘﻌﺪادﻳﺎﺑﻲ، ﻧﺨﺒﻪ ﻣﺤﻮري و ﻧﺨﺒﻪ ﺑﺒﺮﻧﺪ ﭘﺮوري ﭘﻴﺶ . ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ در ﻳﻚ ﻛﻼم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ، اراﺋﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺎم ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﺨﺒﮕﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ . ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻧﺨﺒﮕﻲ در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﭼﻪ ﺑ ﺮ وﻓﻖ ﻣﺮاد ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﺷﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ از ﭼﻨﺎن راﺑﻄﻪ رﻳﺎﺿﻲ و ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺎ ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻴﺮوي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺟﺰ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ آن ﻫﺎ را ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ در ﻣﻮرد ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻧﺨﺒﮕﻲ اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﻣﻨﻄﻘﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮدي و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ رﻧﮓ ﻣﻲ ﺑﺎزد و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان اﻏﻠﺐ از ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺸﻲ ﺳﺮ ﺑﺎز ﻣﻲ زﻧﻨﺪ .ﻟﺬا وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ، ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺎ ﭘﺮ رﻧﮓ ﺗﺮ ﻛﺮدن ﺟﺰء ﻣﻨﻄﻘﻲ و رﻳﺎﺿﻲ . (Boudreau & Ramstad 2002) ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻧﺨﺒﮕﻲ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﻣﻌﻴﺎر ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺨﺺ راﺑﻄﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻧﺨﺒﻪ ﺳﺎﻻر را ﺑﺎ ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ .ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ :"ﻛﻨﻨﺪ؟ ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻪ ﻣﻲ " SEARS ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎي زﻧﺠﻴﺮه اي در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در اﻧﺘﻬﺎي ﻗﺮن ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺪل ﺳﺎده اي از ﻧﺨﺒﮕﻲ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان زﻧﺠﻴﺮه ارزﺷﻲ ﻓﺮو (Retail Value Chain) ﺷﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ در آن ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﺷﻲ، اﺧﻼﻗﻲ، رﻓﺘﺎري و ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺳﺘﻌﺪاد و ﻧﺨﺒﮕﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮي ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﺑﻪ وﺟﻮد ﺑﻴﺎورﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮي ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ وﺟﻮد آﻳﺪ ﻛﻪ ا ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ SEARS ﻳﻦ ﺧﻮد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻤﺪه اي در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ (Rucci, Kirn & داﺷﺘﻪ اﺳﺖ
Quinn 1998). ﻋﻨﻮان 1999 ﺑﻮدرو و راﻣﺴﺘﺎد در HC Bridge ﺑﺮاي ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﻲ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ از آن ﺗﺤﺖ ﺷ Framework ﻳﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد) ﺷﻜﻞ ﻳﻚ (در اﻳﻦ ﻣﺪل ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ در ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻛﻠﻲ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺪه اﻧﺪ (Impact, Effectiveness, Efficiency) ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮ، ﻛﺎرآﻳﻲ و ﻛﺎرآﻣﺪي ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ .اﻳﻦ دﺳﺘﻪ ﺗﻮﺳﻂ (Talent Pool) ﺗﻌﺪادي ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ از ﺗﻮده ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ ﻣﺰﻳﺖ ﮔﻴﺮد (Sustainable Strategic Advantage) راﻫﺒﺮدي ﭘﺎﻳﺪار را در ﺑﺮ ﻣﻲ . ا ﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ و راﻫﺒﺮد ﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﺨﺒﮕﻲ را ﺑﺮ ﺧﺮوﺟﻲ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ و ﻳﺎ در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺰﻳﺖ راﻫﺒﺮدي ﭘﺎﻳﺪار ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ اﺑﺰاري ﻣﻮﺛﺮ در ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺿﺮورت ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻧﺨﺒﮕﺎن در ﺑﺪﻧﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ (Boudreau, Dunford & ﻫﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه Ramstad 2001).
(Impact) در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻳﻦ ﻣﺪل ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ" ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ؟" ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻚ ﮔﺎم ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻪ و ﺑﻪ ﺳﻮاﻻﺗﻲ از ﻗﺒﻴﻞ" ﭼﻪ ﺗﻔﺎوﺗﻲ در ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ اﮔﺮ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺷﻮد؟ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ از اﻓﺮادي ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ) ﻧﺨﺒﮕﺎن (اﺳﺘﻔﺎده " . ﺟﻮاب ﺧﻮاﻫﺪ داد ﺣﻴﺎﺗﻲ HC Bridge در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺪل (Pivotal roles) ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎي در ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؛ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻳﻚ ﻓﺮد ﻧﺨﺒﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ . (Effectiveness) در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاردي ﻣﺎﻧﻨﺪ راﺑﻄﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺗﻮده ﻧﺨﺒﮕﺎن (Reward Strategy) ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻳﻚ راﻫﺒﺮد ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ در ﺟﺬب ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺳﻨﺠﻴﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد .در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﺟﺬب، ارﺗﻘﺎ و اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺨﺸ ﻲ ﺑﻪ ﻧﺨﺒﮕﺎن (Efficiency) ﻣﻲ ﭘﺮدازد .از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻛﺎرآﻣﺪي ﻧﺘﻴﺠﻪ و ﻛﻴﻔﻴﺖ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﺻﺮف ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻲ ﺳﻨﺠﺪ .ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﻛﺎرآﻣﺪي اﺟﺎزه ﻣﻲ دﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺑﺎ ﺻﺮف ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ را اﻳﻔﺎ ﻛﻨﻴﻢ . اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ، ﻛﺎرآﻳﻲ و ﻛﺎرآﻣﺪي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺒﻠﻲ در اﻣﺮ (Human Capital ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ، اﻧﺪﻛﺲ و ﻣﻴﺰان ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ Index & Benchmark) اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺳﻄﺢ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﻠﻜﻪ در ﺳﻄﺢ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻴﺎري ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد، اﻣﺎ اﻳﻦ اﻧﺪﻛﺲ از ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از آن ﻫﺎ در ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ رﻓﻊ ﺷﺪه اﻧﺪ .ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺣﺘﻲ در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻌﻴﺎري ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻬﻤﺘﺮ از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي ﻧﺨﺒﮕﻲ آن ﻛﺸﻮر ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ دﺳﺖ آورد .
ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺪل ﻧﺨﺒﮕﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﻨﺠﺶ ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﭘﺲ از ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻦ آن ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﭘﺮدازد. اﻳﻦ ﻣﺪل اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﺎﺛﻴﺮ آن را ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﻢ .اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ، رﺷﺪ و ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد، اﻣﺎ در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺑﺰاري اﺳﺖ در دﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن، ﺷﺮﻛﺖ و ﻳﺎ ﻛﺸﻮر ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺣﻔﻆ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ .اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺎرق اﻟﻌﺎده دارﻧﺪ و ﭘﻴﺪا ﻛﺮ دن اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ ﭼﺮخ دﻧﺪه ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﺑﭽﺮﺧﻨﺪ.
* ﻓﻮق ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ رﺷﺘﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺑﻴﻮﻣﺘﺮﻳﺎل داﻧﺸﮕﺎه اﻣﻴﺮﻛﺒﻴﺮ
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان