مترجم: معصومه عشوری مقدم
منبع: Bain Brief
شرکت بیمه‌ای مت لایف که یک شرکت بسیار بزرگ در صنعت بیمه است دست به بازمهندسی عملیات خود زد تا عملکردی بهتر از پیش داشته باشد و در نتیجه به روابط خود با مشتریان عمق بیشتری ببخشد و با گسترش بازار هدف خود به بازار جهانی وارد شود.
کارکنان این سازمان نیاز داشتند که هر روز تصمیمات بزرگی بگیرند و این تصمیمات را به سرعت و هوشمندانه به اجرا بگذارند.
هم اکنون در بخش فناوری و عملیات این شرکت 500 عنوان فعالیت انجام می‌گیرد و حجم این فعالیت‌ها به شدت در حال گسترش است. ماریا موریس، مدیر اجرایی این شرکت خطاب به 500 تن از مسوولان بخش‌های مختلف سازمانی این شرکت بیان داشت که «مسیر تبدیل سازمان ما به یک سازمان تصمیم محور نیازمند تعهد و قاطعیت است. مهارت‌های تازه‌ای می‌خواهد و رفتارها و شیوه‌های جدید کاری می‌طلبند که گاه دشوارند. همه افراد باید پذیرای تغییرات باشند.» موریس مشاهده می‌کرد که برخی افراد دچار اضطراب شده‌اند اما موریس امید داشت که با سختکوشی کارکنان این تحول را در اثر بخشی تصمیمات سازمان خود ایجاد کند. وی با قاطعیت بیان کرد که افزایش اثر بخشی تصمیمگیری در سازمان ما یک طرح معمولی نیست بلکه یک قابلیت است که آینده ما به آن وابسته است. پس بیایید با قاطعیت شروع کنیم.
***
هر سازمانی می‌تواند با سعی و تلاش بر موانعی که بر سر راه تصمیمگیری وجود دارند غلبه کند و تصمیمات خوبی اتخاذ کند. اما اغلب سازمان‌ها روند توسعه‌ای آهسته‌ای دارند و به شیوه‌های کهنه و کند انجام کارها بسنده می‌کنند. اگر بخواهید
اثر بخشی تصمیمات را به شکل مستمر افزایش دهید باید قابلیت‌هایی پایدار در سازمان ایجاد کنید؛ یعنی شیوه‌های جدید انجام کار در سازمان را نهادینه کنید و از حصول نتیجه اطمینان حاصل کنید.
همانند هر تلاشی برای شکل‌دهی مجدد به یک سازمان، در این کار نیز باید به فرآیند تغییر از ابتدا توجه کنید و افراد کلیدی که در این تلاش تاثیرگذار خواهند بود را تعیین نمایید و بدانید که چگونه می‌خواهید افراد را از اهمیت این کار آگاه سازید. ضمن آنکه باید بدانید که چگونه روند مثبت خود را حفظ می‌کنید و بر موانع چیره می‌شوید. در واقع چگونگی برنامه‌‌ریزی و رهبری شما در این تلاش تعیین‌کننده موفقیت یا شکست است.
همه سازمان‌ها با یکدیگر متفاوتند بنابراین، نمی‌توان نقشه راهی کلی ترسیم کرد. اما به طور کلی می‌توان گفت سازمان‌هایی که قابلیت‌های تصمیمگیری پایداری در سازمان خود ایجاد کرده‌اند سه درس مهم را به شرح زیر یادگرفته‌اند:
1- مبنای لازم برای تصمیمگیریهای اثر بخش را بسازید
فرآیند شکل دهی مجدد ساختار تصمیم گیری سازمان باید با یک منطق قدرتمند شروع شود یعنی با تعیین یک هدف بزرگ، معنادار و ارزشمند. مدیر ارشد اجرایی شرکت مت لایف به عنوان مثال هدف را این گونه تعریف کرد که «این شرکت باید به عنوان یک شرکت پیشرو خدمات بیمه‌ای در سطح جهان مطرح شود». وی و تیم مدیریتی‌اش برای کارکنان تبیین کردند که تصمیمگیری بهتر و اجرای بهتر تصمیمات برای دستیابی به این هدف بزرگ ضروری است. هنریکسون، یکی از مدیران ارشد این شرکت، یک سخنرانی را همراه با دو مدیر ارشد دیگر به صورت دیداری ضبط کردند و آن را در سازمان منتشر ساختند. آنها در این ویدئو بیان کردند که مت‌لایف تبدیل به یک سازمان تصمیم محور خواهد شد و اظهار داشتند که این سازمان از روش‌های مبتنی بر تجارب سطح اول جهان برای افزایش سرعت تصمیمگیریها و بهینه‌سازی تلاش افراد در تصمیمگیری استفاده خواهد کرد. آنها بیان داشتند که مت‌لایف می‌خواهد که به سوی تصمیمگیری مشارکتی حرکت کند و تمامی تغییراتی که لازم است برای تحقق این امر در رفتارهای رهبری انجام گیرد را انجام خواهند داد و این سنجه‌ها به گفته مدیران ارشد این سازمان به سازمان کمک خواهند کرد که تبدیل به یک سازمان پیشرو از نظر عملکرد شود. رهبران هر کدام از نواحی کسب‌و‌کار این ویدئو را با تیم‌های خود به اشترک گذاشتند و پیام مدیران را هر جا که می‌توانستند به افراد منتقل می‌کردند. یک سال گذشت و آنها همچنان در حال آغاز جلسات بزرگی بودند که اهمیت اثر بخشی تصمیمات را بیان می‌کرد و کارهایی که افراد باید برای بهبود آن انجام دهند را تبیین می‌کرد.
این نوع تعهد از جانب تیم مدیریت ارشد کمک می‌کند که رهبران تاثیرگذار سازمان را برای این کار جذب کنید. برای مثال هنریکسون توانست پذیرش مولانی را جلب کند که رییس بخش اجرایی در مت لایف بود؛ بخشی که بیش از 40 درصد درآمد سازمان را تشکیل می‌داد. مولانی تیم اجرایی خود را به کار گرفت و با 200 تن از رهبران ارشد موسسه خود یک گردهمایی بزرگ تشکیل داد تا در مورد اینکه چرا اثر بخشی تصمیم گیری
مهم است و پشتیبانی آنها نسبت به بهبود این امر چگونه باید باشد گفتوگو شود. سپس ماریا موریس بسیج تیم خود را در بخش فناوری و عملیات آغاز کرد تا بر اثر بخشی متمرکز شوند. به همین صورت سایر رهبران سازمان هم زنجیره‌‌وار به این جریان پیوستند و پیش‌قدم شدند. حضور جدی مدیران ارشدی همچون مولانی و موریس مهم‌ترین انگیزه برای همکاری سایر افراد با این تلاش‌ها شد.
دو تکنیک زیر نقش ویژه‌ای در جذب رهبران تاثیر گذار سازمان ایفا کردند: 1) ایجاد تعهد از طریق انتقال رودرروی تجربه‌ها 2) جذب همکاری رهبران سازمان در تهیه طرح بهبود اثر بخشی تصمیمات. به محض اینکه تیم عالی اجرایی و سایر رهبران سازمان این کار را آغاز کردند گسترش ایده‌ها و رویکردهای جدید به سایر بخش‌های سازمان و در همه سطوح بسیار آسان‌تر شد.
2. یک روند پرشتاب و مثبت ایجاد و آن را حفظ کنید.
پس از آنکه شالوده کار را با موفقیت بنا نهادید، کار بعدی شما به کارگیری حداکثر نیروی افراد در جهت کسب یک رویه پر شتاب است. یکی از راه‌های مناسب برای آغاز این کار به کارگیری تمرینات مناسب تصمیمگیری در کارهای روزمره افراد است تا اثربخشی تصمیمگیری آنها بهبود یابد. مسوولیت‌های روشنی برای افرادی که رهبری گروه‌ها را به دست می‌گیرند تعیین کنید. نقش‌های مربوط به انتخاب و تنظیم این تصمیمگیریها و نقش‌های مربوط به باز طراحی عناصر سیستم سازمانی را تعریف کنید. چگونگی و چیستی هر کدام از تصمیمگیریهای عمده را مشخص کنید و زمان تصمیمگیری و اشخاص تصمیم‌‌گیر را تعیین كنيد. این فرآیند به خودی خود می‌تواند یک درس باشد و به افراد مزایای تصمیم گیری خوب و اجرای مناسب آنها را نشان دهد.
سازمانهای موفق همچنین توفیق خود را با جشن گرفتن موفقیت‌هایی که در تصمیمگیری و اجرای تصمیمات به دست آورده‌اند حفظ می‌کنند و از این طریق امکان موفقیت بیشتر خود در آینده را افزایش می‌دهند. افراد باید واقعا متقاعد شوند که پیروزی‌های واقعی با پیشرفت تصمیم‌‌گیری‌هایشان ایجاد خواهد شد. بنابراین، موفقیت‌هایی که در آغاز کسب می‌شوند را باید به روشنی اعلام کنید و آنها را در سازمان اشاعه دهید و افراد را به خاطر آنها تشویق کنید و جشن بگیرید. نشان دهید که پیروی از این راه مطلوب است تا سایر کارکنان هم برای بهبود خود گام بردارند. نیاز نیست که توفیقات آغازین بسیار چشمگیر باشند. برای مثال، در مت لایف فرآیند ارزشیابی سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات مورد بازنگری قرار گرفت و فرآیند جدید در این شرکت بهبودهایی ملموس و قابل سنجش را در این فرآیند ایجاد کرد و امکان رویکرد مبتنی بر تصمیمگیری را تبیین کرد.
یکی از مزایای توفیقات آغازین آن است که به افراد انگیزه می‌دهد تا خود را بهبود دهند و در جهت منافع سازمانی‌شان خود را تغییر دهند. هیچ انگیزه‌ای قدرتمند‌تر از این نیست که افراد مشتاق شوند با روشی مشابه در بخش مربوط به خود موفقیت کسب کنند و مشتاق این باشند که روش دستیابی به این بهبود را یاد بگیرند.
3- افراد را برای تصمیم گیری و اعمال تصمیمات تجهیز کنید.
بهبود تصمیمگیری و اجرای تصمیمات در طی زمان نیازمند سرمایه‌گذاری روی مهارت‌ها و قابلیت‌های تازه است. سازمانهای موفق سه تکنیک بنیادین را برای کمک به افراد در جهت اتخاذ اثربخش تصمیمات و اجرای آنها به شرح زیر توسعه داده‌اند.
یک مدل تکرار پذیر را توسعه دهید که بتواند در سراسر سازمان به کار رود. مت لایف یک رویکرد گام به گام را برای تصمیمات ایجاد کرد و مجموعه‌ای از ابزارها را کدگذاری کرد که به کارگیری بهترین تصمیمات را در بخش‌های مختلف سازمان ممکن می‌ساخت. این رویکرد تکرارپذیر به آن معنا بود که افراد می‌توانستند تصمیمات خاصی را در ابتدا مورد تمرکز قرار دهند و آنها را بهبود بخشند و سپس به تصمیمات دیگر بپردازند.
از رویکرد «اشاعه مربیگری» استفاده کنید و شیوه آموزش را بر حسب مخاطبان تعیین كنيد. در شرکت مت‌لایف، مدیران ارشد و مسوولان ارشد پروژه تغییر مستقیما وارد طراحی مجدد تصمیمات مهم و تبادل‌نظر در خصوص رفتارهای رهبرانه مورد نیاز برای تغییر شدند. ولی سایر رهبران (یعنی افرادی که در نواحی مختلف کسب‌و‌کار قرار بود رهبری تلاش‌های بهبود را به عهده بگیرند) در جلسات نیم روزه‌ای شرکت می‌کردند و چگونگی ارزشیابی و طراحی مجدد تصمیمات را می‌آموختند. اعضای این گروه سپس روی تصمیمات خاصی با پشتیبانی تیم ارشد و رهبران تغییر کار می‌کردند. علاوه بر این، یک برنامه یادگیری الکترونیکی یک ساعته هم دیدگاهی کلی نسبت به دیدگاه مطلوب را به افراد ارائه می‌داد و به کارکنان همه سطوح در درک اصطلاحات کلیدی، رفتارهای مطلوب و مواردی این‌چنین کمک می‌کرد.
به افراد کمک کنید که از طریق تجربه به یادگیری بپردازند. تمامی افراد در سازمان باید تجربه کاربردی داشته باشند. موفق‌ترین برنامه‌های آموزشی آنهایی هستند که شامل تصمیمگیری واقعی هستند نه فقط مسائل نظری. تیم‌ها در برنامه‌های موفق با مدیران مجرب کار می‌کنند تا قابلیت‌های تصمیمگیریهای خود را در همان فضای شغل خود یاد بگیرند و نه در محیط کلاس درس.
بهترین روش‌ها را در سازمان به اشتراک بگذارید. در مت لایف مدیران اجرایی میانی در نواحی مربوط به خود جلسات آغازینی تشکیل دادند و رهبران واحدها را به این جلسات دعوت کردند تا در خصوص تجاربی که تاکنون در باز طراحی تصمیمگیریها کسب کرده‌اند تبادل نظر
کنند. در این شرکت به اشتراک گذاشتن روش‌های موفق با ایجاد شوراهایی از رهبران تغییر و نمایندگانی از همه نواحی کسب‌و‌کار جهت بازنگری میزان پیشرفت و کمک به حل مسائل تازه تشکیل شد.
هر گونه تلاش برای تغییر (چه کوچک باشد چه بزرگ) نیازمند صرف منابع، زمان و توجه مدیران است. طبیعی است که مدیران بخواهند بدانند که آیا این تلاش‌ها بازگشت سرمایه‌گذاری دربر دارد یا خیر. برای این کار می‌توان در مراحل مختلف پیمایش‌های مربوط به عارضه‌یابی تصمیمات و سلامت سازمانی را انجام داد و امتیازها را با مراحل قبل مقایسه کرد. همچنین سنجش پیشرفت سازمان در تصمیمات خاص را نیز به انجام رساند. سنجش اثربخش این پیشرفت‌ها به ایجاد اشتیاق در افراد در جهت دستیابی به موفقیت و تقویت سازمان برای غلبه بر چالشهای جدید کمک می‌کند.
حتی اگر همه این تجویزات را به درستی عمل کنید دستیابی به اثربخشی تصمیم گیری لزوما آسان نیست. دام‌های زیادی به صورت بالقوه در کمین هستند. مانند تصمیمات دشوار مسائل پیچیده مربوط به نیروی انسانی و مانند اینها. اما با قاطعیت و پشتکار مستمر و تمایل به نتیجه گرفتن می‌توان این چالش‌ها را پشت سر گذاشت.
در مت لایف مدیر ارشد اجرایی شرکت تیم رهبری خود را به تغییرات متعهد کرد. اعضای تیم فنون مختلف تصمیم گیری را آموختند. یک طرح مشخص پایه ریزی کردند و رهبران تغییر را تعیین كردند و برای تعیین تصمیمات کلیدی و طراحی مجدد این تصمیمات، همکاری کارکنان سازمان را جلب کردند. در پایان سال 2009 تیم مدیریت تغییر این شرکت حدود 20 تغییر عمده را محاسبه کرده بودند و شروع به بهره برداری از مزایای بهبود کردند. شاید مهم‌ترین نكته این بود که سازمان در این مرحله نشانه‌هایی در تغییر فرهنگی را در خود می‌دید. یعنی افراد در حال یادگیری تغییر شیوه کاری خود در تصمیم گیری‌های روزانه بودند. با اینکه مدیر ارشد شرکت موریس در این مرحله نیز از نتایج گرفته شده هیجان زده بود اما به کارکنان اظهار کرد که هنوز بخش عمده‌ای از مسیر باقی مانده است. مهم‌ترین نکته این بود که مت لایف تلاش خود را برای بهبود آغاز کرده بود و همین عامل این شرکت را نسبت به بسیاری از رقبا پیش می‌انداخت. همگی سازمان‌ها باید خود را به نحوی از نو ساختاردهی کنند که بتوانند قابلیت‌های تصمیمگیری قدرتمندتری داشته باشند و عملکرد خود را بهبود دهند. دستیابی به نتایج بزرگ نیازمند داشتن سازمانی بزرگ است، سازمانی که همچون مت لایف برای بهبود نقاط قوت خود و رفع نقاط ضعف خود آماده است و به شکلی پویا تصمیمگیریهای خود را روز به روز بهبود می‌بخشد.
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان