نوشته: دكتر سعيد خزائي
مدتها پيش از اين ماكياولي گفته بود ”پيش‌نگري منافع فراواني به همراه دارد“؛ با اين وجود او به اين مساله اشاره نكرده بود كه چگونه يك سازمان، نهاد و يا بنگاه كسب و كار مي‌تواند قابليت پيش‌نگري خود را به منظور كشف و شناسايي فرصت‌هاي طلايي و پرهيز از پرتگاههاي غفلتزدگي راهبردي بهبود بخشد. در عصر تغييرات پيچيده و حركتهاي شتابان علم و فناوري، پيش‌نگري و دستيابي به مزيت برتري راهبردي در گرو شگردهاي پيشرفتهي جمع‌آوري اطلاعات، مدلهاي نوين تصميم‌گيري و پاسخ‌گويي عملي است. اين ابزارها و شگردها به يك سازمان اجازه مي‌دهند كه از اطلاعات راهبردي محيط خارجي و داخلي در راستاي رسيدن به آرمانهاي سازمان بهرهبرداي كرده، از غفلتزدگي پرهيز كند و ازفرصتهاي نوپديد بهترين استفاده را برده و تهديدهاي نوظهور را به فرصت طلايي تبديل كند.
ناكامي در پيش‌نگري رويدادها و روندها مي‌تواند پيامدهاي ناگواري به همراه داشته باشد. مثالهاي برجستهاي از بيتوجهي به پيش‌نگري و ناديده انگاشتن تغييرات محيط خارجي را مي‌توان در سازمان‌هاي بزرگ و مهم برشمرد. شركت‌هاي آي.بي.ام، جنرال موتورز، سرس و سيبياس از جمله سازمانهايي هستند كه پيش‌نگري تغييرات خارجي مهم و تاثيرگذار را ناديده گرفته و پيامدهاي ناگوار آن را پذيرا شده‌اند:
در بخش اعظم دهه‌ي 80 ميلادي شركت آي.بي.ام نشانههاي پيدايش تغيير در صنعت را ناديده گرفت. اين شركت در شرايطي كه براي ايفاي نقش در عرصه‌ي تجارت رايانههاي شخصي مهيا شده بود، وارد بازار ابررايانهها شد. شركت جنرال موتورز هم به علايم ظهور و بروز بحران انرژي در اواخر دهه‌ي شصت و افزايش جذابيت اتومبيل‌هاي كوچك و كم مصرف ژاپني توجه چنداني نكرد. اين بيتوجهي موجب شد شركت معظم جنرال موتورز با كاهش 30 درصدي ارزش سهام خود روبرو شود. شركت بزرگ زنجيرهاي سرس هم در تمامي فروشگاههاي خود به كار بيهودهي توليد و فروش كالا تنها با مارك تجاري خود و همگنسازي فروشگاههاي بزرگ و سامانه‌ي ملي در راستاي اين سياست ادامه داد، حال آن كه مشتريان به دنبال ماركهاي متنوع در فروشگاهها و كيفيت بيشتر در محصولات و خدمات بودند.
در حالي كه تغيير درونمايه‌ي اصلي و بخشي از سرشت فعاليتهاي عصر ما را تشكيل مي‌دهد، ملاحظهي راهبردي خردورزانه اين است كه آيا تغيير سازمان و بنگاه شما را درگير بحرانهاي مختلف مي‌كند، يا اين كه شما را قادر مي‌سازد از آينده‌نگاري و پيش‌نگري در راستاي مديريت تغيير به شيوهاي آرام، آگاهانه و نظامي يافته استفاده كنيد؟ طرحريزي آينده‌ي يك سازمان، بنگاه يا دولت تنها به وسيله‌ي تكنيك‌هاي اطلاعاتي پيشرفته، الگوهاي نوين، قدرت پاسخ‌گويي و محاسبهي علمي امكانپذير است. براي ماندگاري و موفقيت در آينده بايد مهارتهاي پويش محيطي را با ارتباط دادن به اطلاعات برخاسته از سامانه‌ي اطلاعاتي راهبردي دربارهي پيشرفتها در محيط خارجي و تطبيق و تشريح آن در درون سازمان كامل كنيد.
الكساندر جي.ترومن مدير عامل شركت فورد موتور در اين خصوص مي‌گويد:
”فناوري‌ها در حال تغييرات است، بازارها هم دستخوش دگرگوني مي‌شوند. سازمان‌ها و بنگاههايي كه تغييرات را پيش‌بيني كنند ترقي خواهند كرد؛ آن دسته از سازمان‌ها كه همچون عصر حاضر پويا و شاداب نباشند، در هنگامهي پايان ميهاني حضور نخواهند داشت.“
هدف اين نوشتار توصيف ابزارهاي مديريت پيش‌نگر، پويش محيطي و بيان فنون و فرايندهايي است كه براي پيش‌نگري و شكلدهي به آينده‌ي سازمان‌ها مي‌توان از آنها استفاده كرد.
مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت پيش‌نگر
مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت پيش‌نگر (شکل 1) نمودار گردش اطلاعات بیرونی ـ دروني را نشان می دهد که با موفقیت چشمگیری در بسیاری از محیط‌های سازمانی به‌کار گرفته شده است. به اين روش ” الگوي فرآیند تصمیم“ گفته می‌شود، زيرا بر سطح رويدادهاي نوظهور تمرکز کرده و برای مدیران سازمان، مجالی پيش‌دستانه و بهنگام برای ارزیابی و تصمیم‌گیری پيرامون اين موضوعات و براساس اهميت و تأثیر بالقوه‌ي آنها بر روی سازمان فراهم مي‌سازد. در ادامه، این فرآیند و ابزارهای كاربردي موجود برای تشریح و ارزیابی مطالب توصیف مي‌شود.
تشخیص رويدادهاي نوظهور
نخستين گام در فرآیند مدیریت پيش‌نگر، تشخیص رويدادها و روندهاي نوظهوري است که می تواند بر روی سازمان تأثیر داشته باشد. یان ویلسون چرخه زندگی یک رويداد را در 4 مرحله بیان مي‌كند. او به این موضوع اشاره مي‌كند که، بدون یک پاسخ تجاری مناسب، انتظارات اجتماعی امروز تبدیل به موضوعات سیاسی فردا (دستور جلسه)، نیازهای قانونی روز بعد (رسمیت) و جریمه‌های دادگاهی (کنترل) روز ديگر می‌شود. همان‌طور که شکل 2 نشان مي‌دهد، هر چه میزان علايم تغيير افزایش یابد، اختیارات سازمانی كمتر شده و در مقابل، مسوولیتهای سازمانی افزایش می یابد. بنابراین، هر چه رويدادها و روندهاي نوظهور و در حال شكل‌گيري زودتر تشخیص داده شوند، گزینه‌های بیشتری بر اقدام و انتخاب در اختيار خواهیم داشت.
ابزارهای زیادی وجود دارند که مي‌توان از آنها براي شناسايي، كشف و تشخيص رويدادها و روندهاي نوظهور و تعيين جايگاه این موضوعات در چرخه‌ي زندگی افراد و سازمان‌ها استفاده كرد. ”فرآیند‌های دیده‌بانی و پایش“، ”الگوهاي چالش و پيش‌فرض“، ”كاستي‌سنجي در اجرای امور“ و ”سناریوها“ از جمله‌ي اين ابزارها هستند:
دیده‌بانی و پایش
یک سامانه‌ی اطلاعات راهبردی شامل ابزارهای دیده‌بانی، پایش و پیش‌بینی است تا جمع‌آوری و پردازش اطلاعات پيرامون روندهای نوظهور و حوادث نهفته و در حال شكل‌گيري را فراهم کند. دیده‌بانی در بخش پويش، علايم تغییر را تشخیص می‌دهد، پایش این تغییرات را دنبال می‌کند و پیش‌بینی طول مدت و دوام، جهت و سوگيري، شتاب و فراوانی علايم را تخمین می‌زند. روندها در واقع توصیفاتی از حرکت‌های اجتماعی، فناورانه، اقتصادی، زيست‌محیطی و یا سیاسی طی زمان هستند. آنها مفاهيم و اقداماتي را که سازمان در آینده به کار خواهد برد، تعریف می‌کنند (به‌طور مثال کاهش یا افزایش در خانواده هایی با درآمد بیش از پانصد هزار تومان). رويدادها، پیشرفت‌هایی هستند که با وقوع خود، آینده را تغییر می‌دهند (براي مثال تحریم نفتی). روندها و رويدادهادر تلاقي با يكديگر موضوعاتي مانند حفاظت محيط‌زيست، مسووليت محصول، تأمين انرژي و فناوري را شكل مي‌دهند.
پيش‌فرض براي چالش‌ها
درك نقشي كه گمانه‌زني‌ها و پيش‌فرض‌هاي ضمني در تصميم‌گيري ايفا مي‌كنند، عنصري مهم و شايان توجه در تشخيص رويدادها و روندها است. ما به هنگام تصميم‌گيري و انجام عمليات تجاري از پيش‌فرض‌هاي ضمني، باور‌‌هاي موجود و بديهي، ذهنيت‌ها و ساير ادراكات و دانسته‌هاي پيراموني استفاده مي‌كنيم. روي هم‌رفته، اين پيش‌فرض‌ها به پيدايش يك پارادايم منجر مي‌شود. پيش‌فرض‌هاي ضمني پيرامون تجارت، از سوي مديران و در تمامي سطوح سازمان طرح مي‌شود. اين پيش‌فرض‌ها طي زمان توسعه‌يافته و تبديل به سطوح تصميم‌گيري اطلاعاتي بر روي صنعت مي‌شود. اطلاعاتي كه متناسب با فرض‌هاي طراحي شده نيستند، از صافي عبور نكرده و از چرخه خارج مي‌شوند. اين اقدام به روشني و وضوح انجام نمي‌شود؛ يعني كسي نمي‌گويد اين اطلاعات با آنچه ما در اينجا به آن اعتقاد داريم، همخواني ندارد. اين اقدام اغلب به‌طور ناخودآگاه صورت مي‌گيرد، از آن ذكري نمي‌شود و پيرامون آن گفتگويي در نمي‌گيرد و به‌عنوان موضوعي متروك هم از آن ياد نمي‌شود. براي مثال، پيش‌فرض‌ها و پارادايم‌هاي ضمني و مهم در صنعت اتومبيل امريكا در دهه‌ي هفتاد با اتكا به تجربه‌ي گذشته توسعه يافت و به‌عنوان اصول راهنما براي موفقيت وارد عرصه‌ي عمل شد. اين اصول شامل موارد زير بودند:
· ما تجارت پول می کنیم نه اتومبیل؛
· سياست‌هاي سخت‌گيرانه و تمركزگرايانه‌ي نظارتي در تجارت، راز مديريت اجرايي موفق است؛
· بازار اتومبیل امریکا از بازار ساير نقاط جهان جداست؛
· رقابت خارجي تنها 15 درصد بازار را شامل مي‌شود؛
· منابع سوخت و انرژی همیشه فراوان خواهند بود.؛
· کارگران كم‌ارزش هستند و تأثیری بر بهره‌وري ندارند؛
· اتومبیل ها در وهله‌ي نخست نماد هستند و برای خریدارانی که هر سال اتومبیل خود را عوض می کنند، مدل از کیفیت مهم‌تر است؛
· مديران بايد به‌اندازه‌ي لازم تشويق شوند و ترفيع يابند؛
· گرايش مصرف‌كنندگان و تحركات آنها بيانگر نگراني و نارضايتي نيست؛ و
· موفقيت در گرو داشتن منابع مالي براي استفاده‌ي شتابان از نوآوري‌هاي ديگران است.
با وجود آن كه براساس ظواهر امر، هيچ چيزي خلاف اين پيش‌فرض‌ها ديده نمي‌شد، در ميانه‌ي دهه‌ي هفتاد صنعت خودرو در امريكا رفته، رفته اعتبار و بازار خود را از دست داد. محيط جهاني در اين دهه به شدت در حال تغيير بود؛ پس از تحريم نفت در سال 1973، قيمت گازوييل افزايش يافت و اتومبيل‌هاي ژاپني به سواحل امريكا هجوم آوردند و مصرف‌كنندگان ملاك و معيار خريد خود را از طرح به كيفيت تغيير دادند، خانواده‌ها كوچك و كوچك‌تر شد، ديدگاه تغيير كرد و تعامل با دولت به مفهوم پذيرش دخالت تلقي شد. بيست سال طول كشيد تا شركت جنرال موتورز در فرضيات منسوخ شده‌ي خود بازنگري كند و آنها را از فهرست پيش‌فرض‌ها و پارادايم‌ها خارج سازد.
كاستي‌سنجي در محيط
از ديگر ابزارهاي تشخيص رويدادها و روندهاي مهم كه از شيوه‌ي تفكريِ معكوس يا بيروني ـ دروني سود مي‌جويد، توجه به نقاط كاستي در رويدادها است. بررسي نقاط ضعف، ابتدا به‌عنوان روش تحليل كاستي‌ها، به‌وسيله‌ي مؤسسه‌ي تحقيقات بين‌المللي استنفورد در سال 1977 ابداع شد. اين روش فرصت‌هاي هوشمندانه و مغفول يا تهديدهايي را نشان مي‌دهد كه از محيط خارجي، فعاليت عادي سازماني را تحت تأثير قرار مي‌دهد. اين ابزار گونه‌اي از تفكر راهبردي است كه مديران را مجبور مي‌سازد رخدادها و روندهاي مذكور را پيش از تبديل به بحران يا فرصت‌هاي سوخته از ديدگاه دوست و دشمن مشاهده كنند. كاستي‌سنجي براساس 4 فرض شكل مي‌گيرد:
· سازمان برای رفع برخی نیازهای اجتماعی به‌وجود می‌آید؛
· سازمان‌ها نسبت به تغییرات محیط خارجي حساس و آسيب‌پذير هستند؛
· سازمان‌ها به محيط پيراموني خود وابستگي و اتكا دارند؛ و
· سازمان‌ها توسط بسیاری از اجزای مهم حمایت می شوند.
سازمان‌ها شبیه سکوهای دريايي حفاری نفت هستند که ستون‌ها و تکیهگاههای آنها به اعماق دریا رفته تا بر روی لايه‌هاي سنگ بستر دريا مستحكم شود. سنگ بستر براي سازمان‌ها، جامعه است و تکیهگاهها و ستون‌ها انتظارات آنها از جامعه برای بقا است.
تکیهگاههای یک سازمان شامل مواردي به شرح ذيل است:
· نیاز‌ها و خواسته‌‌هایی که به دنبال آن است؛
· توانایی‌‌های ويژه که برای انجام وظايف به آنها نیاز دارد؛
· منابع و سرمایه‌‌هایی که بر آن تکیه می‌کند؛
· مشتريان و كاربران اصلي؛
· ثبات قيمت در مواجهه با رقيبان؛
· نماها و نمادها؛
· فناوري‌هايي كه بر آن تكيه مي‌كند؛ و
· انسجام تولیدات و خدمات.
كاستي‌سنجي، این تکیهگاهها را از منظر نقاط قوت كنوني بررسی می کند. سپس تکیهگاهها به پرسش تبديل مي‌شوند: چه نیاز‌ها و خواسته هایی برای سازمان اهمیت دارد؟ سازمان به چه منابعی متکی است؟ چه مزيت‌هاي رقابتي و قیمتی در دسترس هستند؟ سازمان به چه توانایی‌‌های ويژه‌اي نیاز دارد؟ كدام فناوري‌ها اساس آن را تشکیل می‌دهند؟
برای آن که به درک درستی از چگونگی آسیب پذیری سازمان در مقابل آن دسته از عوامل خارجی دست یابیم که احساس دوستانه‌ی کمتر و حتا حس دشمنی را برمي‌انگيزند، كاستي‌سنجي به بررسي آسيب‌پذيري تكيه‌گاه‌ها در شرايط ضعف، حذف، تغيير يا ايجاد بي‌نظمي بنيادين در آنها مي‌پردازد.
نقاط ضعف ممکن است برآيند نیرو‌های رقابتی، مداخله‌ي دولت، ابتکارات گروهی خاص، کشفیات علمی یا افشاگری رسانه‌‌ها باشد.
كاستي‌سنجي میزان آگاهی و حساسیت نسبت به نیرو‌های برون‌سازماني را توسعه مي‌بخشد. این نتایج می توانند به شما کمک کنند تا مباحث راهبردی را در سطح و پيش از آن كه به بحران بدل شوند، تشخيص دهيد.
سناریوها
سناريوها در حقيقت راه‌هاي ممكن به سوي آينده هستند. به بيان ديگر، سناريوها ترتيب و توالي فرضي رويدادهايي هستند كه به‌منظور تمركز بر فرايندهاي سببي و نقاط تصميم‌گيري ساخته شده‌اند. خلق سناريو راهي براي انديشيدن پيرامون مسايل مهم و فرايندهاي سببي آنها، يافتن راه‌هاي ممكن تحقق اين مسايل و كشف تأثيراتي است كه مي‌تواند بر صنعت يا سازمان داشته و پيش‌بيني برنامه‌هايي است كه مي‌توانند براي حل اين مسايل مفيد واقع شوند.
هدف سناريوها، روشن ساختن ترديد، ابهام و عدم قعطيت‌ها است. سناريوها به تعيين پيامدهاي وقوع يك موضوع از خلال راه‌هاي مختلف جايگزين كمك كرده و رهبران سازمان را قادر مي‌سازند به بررسي تأثيرات آن در طول زمان، بينديشند.
آماده‌سازي چكيده‌ي موضوع
ارزیابی یک موضوع، به میزان قابل توجهی اطلاعات پيرامون موضوعات محتملي نياز دارد که می تواند بر روی شیوه‌ی رفتار سازمان تأثیر بگذارند.
خلاصه‌ي موضوع، سند دقيقي است که با چكيده‌سازي موضوع، درك مسأله و طرح مبحث را برای مديران آسان می‌کند. به‌طورکلی، خلاصه‌ي موضوعات بیش از دو صفحه نیستند. آنها شامل موارد ذيل هستند:
الف. كليدواژه‌ها و عبارات كانوني موضوع؛
ب. یک بحث در مورد پیش زمینه‌ي موضوع؛
پ. توصیفاتی پيرامون روندها، نیرو‌های مؤثر و دست‌اندركاران که بر آن تأثیر می گذارند؛
ت. توصیفي پيش‌نگرانه پيرامون دورنمای آیندهي آن؛ و
ث. مفهوم بالقوه‌ي آن در سازمان.
اولویت‌سنجي موضوع
ارزیابی موضوعات نيازمند طرح پرسش‌هاي مهمي است: احتمال بحراني شدن موضوع تا چه ميزاني است؟ احتمال تأثيرگذاري آن بر سازمان چگونه برآورد مي‌شود؟ آيا سازمان مي‌تواند بر روي موضوع تأثير بگذارد؟ آيا سازمان بايد تلاش كند تا بر روي موضوع تأثير بگذارد؟
فرايند اولويت‌سنجي، موضوعات را به سه گروه تقسيم‌بندي مي‌كند: اولويت بالا، مسايلي كه نياز به اقدام فوري دارند (دسته 1)، موضوعاتي كه به دليل سررسيد موعد، مديريت ناپذيري و يا بي‌اهميتي نسبي، نياز به كنش سريع ندارند (دسته 2) و آن‌هايي كه به هيچ‌گونه واكنشي نياز ندارند (دسته 3). دسته‌ي نخست يا موضوعات داراي ارجحيت فراوان، در فرايند مديريت بررسي موضوع كه شامل ده مرحله است رسيدگي مي‌شود. دسته‌ي دوم در چرخه‌ي حيات موضوع به‌دليل گذشت موعد بررسي و تحليل، قابل مطالعه‌ي جدي نيست، اما ممكن است نيازمند شكل‌گيري چارچوب سياست سازماني يا اقدام در بخشي از موضوع باشد تا سياست سازماني يا كنش در برابر بخش‌هاي خاصي از سازمان داشته باشد. در دسته‌ي سوم موضوعات، نياز به هيچ‌گونه اقدام رايجي ندارند، اما ممكن است به دليل تأثير بالقوه بر سازمان، نياز به پايش و بازبيني متناوب داشته باشند.
قالب‌بندي موضوعات دسته‌ي نخست برا ي مديريت
برای اعمال مدیريت بر موضوعاتی که نیاز به اقدام سازمانی دارند، یک فرآیند مدیریتی ده مرحله‌ای با رویکردی مؤثر و گام به گام به شرح ذيل فراهم مي‌شود:
1. طرح تعیین مالک موضوع؛
2. تشكيل گروه اقدام بر روي موضوع؛
3. اجراي ارزيابي موقعيتي؛
4. اجراي تحليل تأثير متقاطع؛
5. اجراي ارزیابی پيرامون دست‌اندركاران و ذينفعان؛
6. تعریف جایگاه سازمانی؛
7. تعریف اهداف ذينفعان و دست‌اندركاران
8. تعيين اهداف فني و يا عملي؛
9. تعريف و اجراي برنامه‌ي اقدام؛ و
10. سنجش و تنظيم صحيح.
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد به‌معناي بازبینی چگونگی تحقق برنامه‌ي کار است. ارزیابی عملکرد به بررسی و چگونگی تحقق کامل اهداف و شيوه‌ي پاسخ دست‌اندركاران به برنامه می پردازد. هنگامي كه گروه‌های عملیاتی به‌كار خود پايان مي‌دهند و در همان حال برنامه در حال انجام است، گروه ارزيابي عملكرد، وظيفه‌ي اداره‌ي امور به‌وسيله‌ي كاربرد مديريت پيش‌نگرانه در سازمان را برعهده مي‌گيرد. اين روشِ اداره‌ي امور ممكن است اداره‌ي مديريت موضوع، يا اداره‌ي امور همگاني يا اداره‌ي برنامه‌ريزي راهبردي ناميده شود.
قالب‌ريزي موضوعات دسته‌ي دوم براي اصلاح وتعيين سوگيري
برای بررسي موضوعات دسته‌ي دوم، بر مديريت خارجي و اثرگذاري آن تكيه نمي‌شود، بلكه بر كفايت امور داخلي و تأمين نيازها از اين طريق تأكيد مي‌شود. به دليل سررسيد زمان اقدام يا فقدان امكان‌‌سنجي موضوعات، سازمان در زمان حال نمي‌تواند بر موضوع تأثير بگذارد. با اين وجود، ممكن است موضوع نياز به تغيير ساختار دروني يا بازبيني و قضاوت دوباره براي هم‌گرايي سازمان با مسير حركت داشته باشد. به‌طور قطع آمريكا به همين دليل در سال 1992 با ناتواني در اقدام، موضوعي را نمي‌يافت كه آن را مديريت كند. بايد يادآور شد كه سوگيري هاي داخلي اغلب به بررسي تغييرات دستمزد و اصلاح ساختار براي توسعه‌ي سازمان مي‌پردازند.
اين اصلاحات اغلب نيازمند مداخله‌ي بخش‌ها و قسمت‌هاي مختلف سازمان هستند. ابتدا اين پرسش مطرح مي‌شودكه كدام بخش بيش از ساير بخش‌ها تحت تأثير قرار مي‌گيرد و چه كسي در سازمان بيشترين اطلاعات در اين حوزه را در اختيار دارد؟
واگذاری مسوولیتهای درون سازمانی
بررسي تعيين سوگيري در يك موضوع كه زمان اقدام بر روي آن به سر آمده است، نامشخص بوده و به همين دليل نيازمند تفكر راهبردي ويژه‌اي است كه سازمان مي‌تواند در خود ايجاد كند. اين اقدام نبايد به طور كامل به افراد گروه مديريت پيش‌نگر واگذار شود، بلكه بايد اعضاي بخش‌هايي را به خدمت گيرد كه بيشترين تأثير را مي‌پذيرند.
اجماع پيرامون تأثير رويدادها
در این نقطه از فرآیند، مدیريت عالی می‌داند که موضوع بر روی سازمان تأثیر خواهد گذاشت. نيل به وفاق و اجماع پيرامون اين كه موضوع چرا، چگونه و کجا بر روی سازمان تأثیر خواهد گذاشت، نیاز به ارتباط دادن اطلاعات نرم و سخت در حوزه‌ي تفکر راهبردی دارد.
نظام‌بخشي سياست سازماني
کارکنان و اعضای بخش‌های متأثر از تغيير، به بررسي ميزان پويايي موضوع، با رويكرد معكوس يا بروني ـ دروني (يافتن روندها، نیرو‌های مؤثر و دست‌اندركاران) و هم رويكرد درونی ـ درونی (مطالعه‌ي روندها و ارتباط بخشي آنها به اقدامات سازماني)، می پردازند.
با انجام اين اقدام، گروه نيازهاي اطلاعاتي را تشخيص مي‌دهد (به‌طور مثال، موقعيت‌هاي درون صنعت و صنايع مشابهي كه از تغيير، تأثير پذيرفته‌اند).
اين نكته‌ي بسيار مهم را نبايد از نظر دور داشت كه موضوعِ عامل تغيير در يك سازمان ممكن است در مرحله‌ي نخست ظهور قرار داشته باشد در حالي كه همان عامل مي‌تواند در سازمان‌هاي ديگر در مرحله‌ي پيشرفته‌تري باشد. در نتيجه، اين احتمال وجود دارد كه سازمان‌هاي ديگر زمان بيشتري را صرف اين موضوع كرده و اطلاعات ارزشمندتري در اين حوزه در اختيار داشته باشند. براي مثال هنگامي كه خطوط هوايي امريكا با موضوع بديعي به‌عنوان پايانه‌ي نمايشگر روبرو مي‌شود، ضمن بررسي شركت‌هاي مختلف خارج از صنعت هوانوردي، اطلاعات ارزشمندي را به‌دست مي‌آورد كه ساختار سياست سازماني شركت در ارايه‌ي خدمات را بسيار ساده مي‌كند.
پایش موضوع
هنگامي‌كه گروه کار خود را به انجام مي‌رساند، مسير مناسب اقدام هويدا مي‌شود. در این زمان تشخیص نیازهای اطلاعاتی و واگذاری این مسوولیت به کارکنان مدیریت پيش‌نگر براي پایش این نیاز‌ها، داراي اهميت فراواني است.
پاسخ راهبردي: اصلاح يا اقدام
از آنجا که آینده غیرقابل پیش‌بینی است، موضوعاتِ عاملِ تغيير همواره رفتار و كنش پيش‌بيني شده و يكساني ندارند؛ يك مدير بايد قادر به راهبري و هدايت موضوع تغيير به حوزه‌ي مديريت و اقدام خود باشد. تغييرات در محيط (به‌طور مثال تغيير الگوهاي اجتماعي، ظهور متغيرهاي اقتصادي كه در هنگام تدوين سياست وجود ندارند، يك فناوري نوين كه موقعيت و فلسفه‌ي وجودي سازمان را با چالش مواجه مي‌سازد) مي‌تواند ما را به شكلي از تصميم هدايت كند كه در موضوعات دسته‌ي يك جاي مي‌گيرد. تغيير ممكن است در درون سازمان نيز روي دهد. يك سوگيري راهبردي جديد يا محصولي جديد كه از اعتبار خط‌مشي كنوني مي‌كاهد.
قالب‌ريزي موضوعات دسته‌ي سوم براي پايش
با وجود آن كه ممكن است موضوعات دسته‌ي سوم نيازمند هيچ‌گونه اقدامي نباشند، اما مي‌بايست اين عوامل نيز به‌دليل احتمال تأثير و ايجاد تغيير بر آينده‌ي سازمان، تحت كنترل و پايش باشند. اگر چنين فرضي به‌وقوع بپيوندد و تغييراتي روي دهد، موضوعات تغيير بازبيني شده و ممكن است به دسته‌ي نخست كه داراي ارجحيت فراواني است، منتقل شوند.
مدیریت پيش‌نگر و روش‌هاي پاسخ‌گويي
درك جريان اطلاعات در يك سازمان، فراتر از ترسيم مراحل تصميم‌گيري بر روي فرايند بررسي موضوع تغيير است. الگوي پاسخ‌گويي در نمودار شكل 3، حركت اطلاعات راهبردي را از بيرون به درون سازمان و از طريق ورودي‌هاي مختلف پاسخ‌گويي نشان مي‌دهد. بدون وجود اين نقشه‌ي راه، ممكن است به هنگام مواجهه با يك موضوع حاوي اطلاعات فراوان كه پيش از اين نيز در سازمان وجود داشته، سردرگم شويد. تحقيقات شركت موتورولا پيرامون آسيب‌هاي احتمالي سامانه‌هاي عصبي انسان به‌دليل استفاده از تلفن‌هاي همراه، نمونه‌ي خوب و قابل‌توجهي در اين زمينه است.
در اواخر دهه‌ي 1980، شركت موتورولا اطلاعات گسترده‌ای پیرامون رابطهي استفاده از تلفن همراه و آسیب احتمالي عصب انسان در اختیار داشت. با این وجود از اطلاعات ياد شده برای مدیریت موضوع استفاده نشد. در همين حال يك سهامدار خارجی رابطه‌ی قطعی میان تلفن‌‌های همراه و آسیبهای عصبی را افشا و مناظره‌اي عمومی در اين زمينه برپا کرد و شركت موتورولا را به باد انتقاد گرفت.
مدیریت پيش‌نگر تا حد زیادی به فرايندها و مسوولیت ها متکی است. امتزاج جریان اطلاعات راهبردی در یک سازمان با پذيرش مسوولیت در برابر آن اطلاعات، برای موفقیت عملکرد فرآیند ضروری است. در حالی‌که ممكن است موضوعات نوظهور پیچیده بوده و درک آنها دشوار باشد، اما فرآیندی که موضوعات درگیر آن هستند، نباید دشوار و پیچیده باشد. استفاده از الگوي تصميم / فرآیند در شکل 1 و نمودار چرخه‌ي كار پاسخ‌گویی در شکل 3 به شما کمک می‌کند که جریان اطلاعات راهبردی و پاسخ‌گویی به آن اطلاعات را در فرآیند مدیریت یک موضوع دنبال کنید. ساختار جريان اطلاعات راهبردي و پاسخ‌گويي بايد ساده طراحي شود. زمان براي مديريت بسيار گرانبها است. اگرچه مجموعه‌ي فرايند مي‌تواند بسيار مهم باشد، اما نبايد پيچيده، دست و پاگير و مانع انجام كارهاي روزمره باشد.
در ادامه، عناصر کلیدی مدل پاسخ گویی در مدیریت پيش‌نگر توصيف خواهند شد:
کاركرد مدیریت پيش‌نگر
مدير مسوول موضوعات پيش‌نگر در هر سازمان، عنوان ويژه و متفاوتي دارد (به‌طور مثال مدیر موضوعات، مدیر امور عمومی، معاون روابط عمومی و يا معاون برنامه‌ریزی راهبردی). به‌منظور توصیف وظایف و نقش‌هاي اين پست‌هاي سازماني، از اصطلاح عمومی مدير منابع استفاده می کنیم. مدير منابع باید:
· سامانه‌ي اطلاعاتي روندهاي راهبردي را اصلاح و نگهداري كند؛
· موضوعات را از خلال منابع فراوان تشخيص داده و شناسايي كند؛
· اطلاعات روندها را به‌صورت چكيده‌ي موضوع برای بررسي و مشاهده‌ي شوراي راهبري سازمان‌دهي، جمع‌آوري و تجزیه و تحلیل کند؛ و
· اقدام و خط‌مشي گروهها را تسهيل كند.
شوراي راهبري
شوراي راهبري از مديران بلندپايهاي تشكيل شده است كه از سوي مديرعامل انتخاب مي‌شوند تا به بررسي و اولويت‌بندي موضوعات معرفي شده توسط مديريت منابع بپردازند.
افراد برگزيده براي اين شورا اغلب گزارش‌هاي خود را به‌طور مستقيم در اختيار مديرعامل مي‌گذارند. اين مديران به رشد و سودآوري به‌عنوان بخشي از وظايف حرفه‌اي خود توجه داشته و دانش عميقي پيرامون سازمان و ديد روشني نسبت به عوامل و نيروهاي تأثيرگذار بر سازمان دارند.
این مدیران باید:
· چكيده‌ي موضوعات آماده شده از سوي مدير منابع را بررسي و تحليل كنند؛
· ضرورت و درجه‌ي اهميت فرصت‌ها يا تهديدها را تعيين كنند؛
· از معیارهایی مشخص برای درجه بندی موضوعات برمبناي احتمال وقوع، اندازه و چگونگي تأثیر و ميزان اثري که سازمان می تواند یا باید بر آنها داشته باشد، استفاده کنند؛ و
· میزان مداخله‌ي سازمان را براساس اجماع و وفاق تعیین کنند (به طور مثال دسته بندی موضوعات به حوزه‌هاي مختلف).
فرایند مدیریت موضوع
اگر موضوعي در دسته‌ي يك طبقهبندي شود، شما بايد بكوشيد كه بر روي جهت‌گيري و مسير حركت آن و يا بر روي شيوه‌ي تأثير آن بر سازمان اثر بگذاريد. وظيفه‌ي حل موضوعات بايد در سطح بالاي مديريت به انجام رسد. در صورت انتقال اين وظيفه به سطوح پايين‌تر سازمان، برنامه‌ي ارزيابي و تعهد سازماني دستخوش كم‌توجهي خواهد شد.
هنگامي كه شوراي راهبري موضوعي را در دسته‌ي يك قرار مي‌دهد، مالكيت آن را به بخشي مي‌سپارد كه مي‌تواند از موضوع ياد شده آسيب ديده يا از آن به‌عنوان فرصت بهره‌مند شود. مقام پاسخگو در اين بخش يا واحد به‌عنوان مالك موضوع تعيين مي‌شود.
مالكيت به‌معناي آن نيست كه كار بر روي موضوع بايد به‌طور انحصاري در بخش مالك انجام شود، بلكه واسپاري مالكيت تنها گام نخست به مفهوم آماده‌سازي موضوع در آن دسته خواهد بود. يك مدير ارشد مي‌تواند مالك موضوعي بوده و در برابر مديرعامل در حوزه‌ي ياد شده و براي يافتن راه‌حل كارساز مسوول باشد. اين مدير ارشد مي‌تواند فردي از كاركنان خود را به‌عنوان مدير تيم عمليات برگزيند. مدير موضوع با رياست هم‌فكري كرده تا تيم عمليات را انتخاب كنند، دستور جلسه را تعيين كرده و اقدامات تيم را در مواقع لزوم تسهيل مي‌كند.
فرایند ده مرحله‌اي در مديريت موضوع
رهبران سازمان موضوع را به وسيله‌ي روشي ده مرحله‌اي در مديريت موضوع كه پيش از اين توصيف شد، به شكلي جامع بررسي و تحليل مي‌كنند.
اصلاح موضوع
اگر شوراي راهبري موضوع را در دسته‌ي دوم قرار دهد ـ موضوعي كه نيازي به مديريت از سوي يك تيم عملياتي ندارد ـ شورا براي تدوين مسير عملكرد، موضوع را به كاركرد پيش‌نگر عودت مي‌دهد. امكان دارد مداخله و مشاركت برخي از بخش‌هاي سازمان به دليل همخواني و تطابق وظايف آنها با سرشت موضوع، ضروري به‌نظر آيد.
پایش موضوع
پايش موضوعات در دسته‌ي دوم و سوم بر تغييرات محيطي تمركز دارد (اين تغييرات مي‌تواند در حوزه‌ي موضوعات مطرح در دسته‌ي دوم و سوم باشد، اما محدود به تغييرات در جهت‌گيري حوادث، روندها و نيروهاي مؤثر نيست). پايش موضوع همچنين به تغييرات سازماني توجه مي‌كند (اين توجه تنها به تغييرات در سوگيري سازمان، محصولات، خدمات، راهبردهاي تجاري يا فرايندهاي اجرايي محدود نمي‌شود) پيدايش اين تغييرات مي‌تواند اهميت و ارجحيت موضوع را افزايش داده و آنها را به دسته‌ي نخست منتقل مي‌سازد كه نيازمند تحليل و مديريت است. پايش حوادث و روندها در يك سامانه‌ي نظام‌يافته، اين مسأله را تضمين مي‌كند كه تمامي اطلاعات ضروري ارزيابي خواهند شد.
درك تغييرات محيطي و سازماني درونمايه‌ي اصلي پيش‌نگري است. يكي از موانع عمده‌ي مديريت منابع، گرايش مديران بلندپايه به ارزيابي مديران براساس عملكرد كوتاه‌مدت آنها است. به همين دليل هنگامي كه فرصت يا تهديد تازه‌اي پديدار مي‌شود، مديراني كه عملكردشان به‌شدت تحت تأثير عوامل محيطي قرار دارد، مانع از تشخيص اين شرايط جديد مي‌شوند.
پايش موضوعات بايد برعهده‌ي يك بخش مديريتي مجزا باشد (از ديگر مسووليت‌ها جدا باشد) اگر مدير موضوع تعيين كند كه موضوعي بايد در دسته‌ي نخست طبقهبندي شود، مدير دوباره موضوع ياد شده را به شكل چكيده‌ي موضوع روزآمد شده به شوراي راهبري واگذار مي‌كند.
شوراي راهبري
در این مرحله، شوراي راهبري برنامه‌ای را که از سوي مالک موضوع ارايه شده است، بررسی می کند كه شامل اجزايي به اين شرح مي‌باشد: چه كاري باید انجام شود؟ چرا باید انجام شود؟ چه کسی باید آن را به انجام دهد؟ چه زمانی باید انجام شود؟ چه هزينه‌اي در بر خواهد داشت؟ و بودجه‌ي آن از کجا تأمین خواهد شد؟ از آنجا كه بسياري از برنامه‌هاي عملياتي، گروه‌هاي كاري با وظايف همگرا و جانبي را درگير خواهد ساخت، ايجاد وفاق بين گروهها بسيار ضروري است. در ادامه‌ي اين فرايند، شوراي راهبري برنامه را به مديرعامل ارايه مي‌كند.
مديرعامل
مديرعامل مسوول بررسي برنامه‌ي عملياتي است. او اغلب از مالك موضوع و تيم عمليات درخواست مي‌كند كه برنامه را در نشست شوراي راهبري ارايه كنند، زيرا اين احتمال وجود دارد كه موضوع به‌طور كامل روشن نشده باشد. جايگاه دست‌اندركاران و ذينفعان به همراه اهداف فني و اجرايي به‌منظور دخيل ساختن افراد و گروهها در مباحث اصولي بايد به‌روشني تبيين شود.
هنگامي كه تصميم و الگوهاي پاسخ‌گويي به اتفاق و توامان به‌كار گرفته مي‌شوند، بهترين و بالاترين استفاده از زمان تضمين مي‌شود و اطمينان حاصل مي‌شود كه سازمان ارتباط و تعاملي جدي با دنياي خارج دارد.
نتیجه‌گيري
هر سازمان يا بنگاه اقتصادي كه خواستار موفقيت در صحنه‌ي جهاني است، بالضروره بايد نيروي پيش‌نگر را به‌عنوان ابزار كارآمد قرن بيست‌ويكم مورد توجه قرار دهد. اگر بخش زيادي از وقت خود را صرف رفع دشواريها و يافتن راه‌حل براي بحران‌ها مي‌كنيد، براي توجه به نوآوري فرصت اندكي خواهيد داشت. گرايش و حركت سراسيمه و بدون تفكر در مسير آينده، ضمن داشتن نيم‌نگاهي به آينده‌ي ديد براي پشت (آنچه در گذشته رخ داده) و گوشه‌ي چشمي به پنجره‌هاي جانبي (در عرصه‌ي رقابت چه مي‌گذرد) در اين مسير طولاني كاري بيهود خواهد بود. با استفاده از فنون آينده‌نگاري و پيش‌نگري، مي‌توانيد از سرمايه‌ها و منابعي كه در اختيار داريد، استفاده‌ي ثمربخش‌تري را انتظار داشته باشيد. سنج با اشاره به اين موضوع مي‌گويد:
مديران امروزي بايد فكر خود را از تكروي به سمت تعلق به جهان اطراف هدايت كنند و احساس كنند كه بخش جدايي‌ناپذيري از دنياي پيراموني هستند و به جاي يافتن مقصر در افراد يا پديده‌ها و رفع اتهام از خود، ببيند كه چگونه دشواريهاي موجود، فرصت‌هاي تازه‌اي را نيز به همراه آورده‌اند.
تكنيك‌هاي مديريت پيش‌نگر، شيوه‌هايي نظام‌يافته و رسمي را براي درك دنياي برون سازماني فراهم مي‌كند. با اين وجود، مديريت پيش‌نگر تنها زماني از ديدگاه راهبردي، مهم تلقي مي‌شود كه به دنياي دروني مديريت رخنه كند، يعني همان جايي كه در ذهن خود به تصميم‌گيري مي‌پردازيد. ذهن انسان با استفاده از تجارب فراهم آمده، به ساخت يك الگوي دروني از واقعيت خارجي اقدام مي‌كند. ابزارهاي پيش‌نگري، اطلاعات افزوده‌ي مهمي را پيرامون دنياي بيروني فراهم مي‌كند. مهم‌تر از همه آن كه اين ابزارها شيوه‌هاي نگرش و ادراك را تغيير مي‌دهند، پيش‌داوري‌ها را به مبارزه مي‌طلبند و انديشه‌ي شما را به روي شناخت‌هاي جديد باز مي‌كنند كه پيش از اين دور از دسترس بوده و يا براثر تصميم‌گيري‌هاي انفعالي و واكنش‌گرا كه همه‌ي ما به آن مبتلا هستيم، به روي شما مسدود بوده‌اند.
اين رويكرد نابخردي محض است كه منتظر بمانيم تا موضوعي به بحران بدل شود و سپس انتظار داشته باشيم مديران امور عمومي به آن توجه كرده و در مسير رفع آن تلاش كنند. بسياري از افراد بر ديدگاه و شيوه‌ي نگرش دروني ـ بيروني (معكوس) تأكيد فراوان دارند، آنها تشويق مي‌شوند كه تنها ارتباط محدودي با حوزه‌ي مسووليت خود داشته باشند. استعاره‌ها و قياس‌هاي فراواني در باب تقويت اين كوته‌بيني وجود دارد: ما به ذكر چند نمونه از آن مي‌پردازيم. صلاح مملكت خويش خسروان دانند، سري كه درد نمي‌كند، دستمال نمي‌بندند، هركسي كار خودش، بار خودش، آتيش به انبار خودش ... اين افراد در محيط پر آشوب جنگ تنها به سنگر انفرادي خود اكتفا مي‌كنند.
هنگامي كه تغيير، عدم اطمينان و ناپايداري اجتناب‌ناپذير است، نبايد آن را پايان راه تصور كرد. ما نمي‌توانيم در نتيجه‌ي سير تكامل طبيعي بر روي يك دنياي قابل پيش‌بيني‌تر از اين حساب كنيم. موفقيت و در برخي موارد ماندگاري، نيازمند سامانه‌هاي اطلاعاتي پيشرفته است. گسترش و اهميت بنيادين موضوعات راهبردي امروزين استفاده از راه‌هاي نظام‌يافته و رسمي براي تشخيص و مديريت اين موضوعات را اجتناب‌ناپذير مي‌كند. الگوها، فرايندها و ابزارهاي مديريت پيش‌نگرانه، ما را قادر مي‌سازد به درك اين پرسش‌ها نايل شويم كه ”چه اقدامي بايد كرد؟“، ”چه كسي بايد اقدام كند؟“، ”چه هنگام بايد اقدام كرد؟“ و ”منتظر چه پيامدهايي بايد بود؟“.
منابع و مآخذ:
Anticipatory Management Tools for The 21st Century, William C. Ashley James Morrison, Future Research Quartery, Summer 1996, (12)2, PP. 35-50.
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان