در این نوشتار نیز همچون سیاق گذشته، واکاوی خواهم نمود از منظر مدیریت کنونی ایرانی بر اصول 14 گانه دمینگ، اصولی که دنیا را متحول نمود.
بزرگ مردی که از " ژاپن شکست خورده و بر خاک سیاه نشسته "، ققنوس وار ژاپن کنونی را ساخت و پرداخت و متولد نمود.
البته نکته بسیار حائز اهمیت که علت العلل تحول فوق بوده استرا نباید از نظر دور داشت.
عقلانیتی که باعث گردید تنها قریب به بیست سال بعد از دو انفجار اتمی توسط آمریکا، یک آمریکایی را با احترام به ژاپن دعوت نموده و خود را و مملکت خویش را به او بسپارند و سمعا و طاعتا گوش به فرمانش باشند!
ذکر نکته ای دیگر در تنویر افکار خوانندگان گرامی راهگشا خواهد بود:
این نکته تفاوت باور و عمل افراد در دوضعیت متفاوت است.
وضعیت الف : باورهای یک فرد هماهنگ و همسو با هنجارهای عمومی جامعه پیرامونی اوست.
وضعیت ب : باورهای یک فرد هماهنگ و همسو با هنجارهای عمومی جامعه پیرامونی نمی باشد یا با آنها در تقابل و تعارض قرار دارد.
کردار انسانها همواره ( در هر دو وضعیت الف و ب ) منطبق و بر اساس پندارشان است.
اما گفتار انسانها ( علی رغم کردارشان ) معمولا منطبق برهنجارهای عمومی جامعه پیرامونی آنها است نه پندار و باورشان !
بعبارت بهتر در وضعیت الف، گفتار و کردار و پندارشان بر هم منطبق است ولی بهنگام قرارگیری در وضعیت ب ، کردارشان بر پندارشان منطبق است و از آن پیروی می نماید و گفتارشان متفاوت از پندارشان و منطبق بر هنجارهای عمومی جامعه پیرامونی آنها می باشد.
این توضیح پاسخ آندسته است که معتقدند اعتقادات و اعمال عموم ایرانیان کنونی ( بویژه مدیران و دست اندرکاران ) تعارضی با اصول دمینگ ندارد و کیست که اینگونه بگوید ؟!
1- در همین ابتدا با تراژدی تمام عیار مواجه ایم. انتظار کیفیت از فرهنگی کیفیت ستیز! ( در این خصوص می توانید به یکی از نوشته های پیشین بنده تحت همین عنوان مراجعه فرمائید.)
ما با انکار اصول ثابت شده علم مدیریت نظیر " هرم مازلو " از نیروی انسانی ناراضی ، انتظار خلق رضایت برای مشتری داریم !
2- تردیدی نیست که فرهنگ سازمانی بر پایه و اساس فرهنگ عمومی بنا می گردد. بنابراین چگونه می توان از فرهنگ عمومی که معتقد است پذیرش هرگونه خطا و اشتباه ( حتی کوچکترین نقد ) در حکم عملیات انتحاری است ، انتظار تغییر داشت؟
ما دقیقا در تضاد با اصل دوم دمینگ هستیم. دمینگ در اصل دوم دعوت می نماید که " هیچکس، هیچگونه و هیچ مقدار" از اشتباه ، تاخیر، نقص و خطا را در خود و کار خود لازم و ضروری نداند.
3- در حالیکه ما با وجود بازرسی صد در صد محصول نامرغوب به دست مشتری می دهیم، چگونه می توان عمل کردن که هیچ حتی کوچکترین باوری به " بمنظور بهبود کیفیت به بازرسی اتکأ نکنید " داشت ؟
4- در شرایط فعلی که شاخص کارایی کار بازرگانی " خرید بدون پرداخت وجه ! " می باشد و در صورت پرداخت هم باید هرچه دیرتر و با تاخیرتر و بصورت قطره چکانی انجام شود !! و ایجاد منابع متعدد برای هر خرید و بوجود آوردن رقابت منفی و ناسالم بین آنها ترغیب و تشویق می گردد، چگونه می توان مدعی توجه کردن به ملاک و معیاری غیر از قیمت خرید بود ؟
چگونه می توان تعدد عرضه کنندگان ( منابع خرید، تامین کنندگان ) را کاهش داد؟ چگونه می توان بر شاخصهای معناداری از کیفیت تاکید نمود در حالیکه عمدتا از " اجازه ارفاقی " برای تائید اقلام ورودی استفاده می شود و فاجعه آمیزتر از آن، انتظارات طلبکارانه دپارتمانهای خرید و تولید و ... از مدیریت کیفیت است .
5- در اینجا دکتر دمینگ تکلیف می نماید که برای کیفیت، قیمیت تمام شده، بهره وری و خدمات برنامه های بهبودمستمر تعریف و اجراء نمائیم. زبان بنده که از تشریح اوضاع بسیار مرسوم کنونی و فاصله و تضاد و تناقض آنچه در جریان است با هدف فوق، الکن است.
6- " نهادینه کردن آموزش برای تمامی کارکنان " ابتداء بسیار لازم می دانم نکته ای بس کلیدی که متاسفانه مغفول نیز مانده را توضیح بدهم آموزش راه حل مساله " ندانستن " است اما راه حل مناسبی برای " نخواستن " نیست و مساله کنونی ما اغلب " نخواستن " است. نکته مهم دیگر آنست که آموزش ( آموزش موثر ) مبتنی بر آموزش پذیری است در حالیکه ما با وضعیتی روبرو هستیم که افراد غالبا " آموزش گریز " هستند. بر این دو معزل بیافزائید هزینه پنداشتن آموزش به جای سرمایه گذاری انگاشتن آن را.
7- " تمرکز سرپرستان بر کمک به کارکنان جهت بهتر انجام دادن کارها ". هنگامیکه نازلترین شغلها نیازمند داشتن پارتی است، در کنار توضیحات داده شده ذیل بند (6) حتی برای کسی که در شرایط کنونی نیز دستی بر آتش نداشته باشند ناگفته هویداست که فردی به سرپرستی گمارده می شود ( و در صورت انتخاب درست، جهت باقی ماندن در سمت سرپرستی ) که اموری همچون کسب رضایت نصابی که او را بدین سمت منصوب نموده، لابی گری و رایزنی با گروههای غیر رسمی، خبرچینی و خبرچین پروری و ... این فرد چه دانش و تجربه ای دارد و چه نیت خیری که بخواهد و بتواند به کسی آنهم ارباب جمعی خود کمک هم بنماید؟
8- " ترس را در محیط کار ازبین ببرید ". در شرایط زمانی و مکانی که مدیریت شدیدا معتقد است " انصر بالرعب " یعنی " نصرت و پیروزی بر ترس استوار است ! " این نکته موجز گویای عمق و شدت تضاد فرهنگ عمومی و به تبع آن فرهنگ سازمانی ما را به خوبی آشکار می نماید و محل هیچگونه تردیدی را باقی نمی گذارد. فقط ممکن است مخالفین متعصب درعین اینکه در فکر و لقب خود به آن معترف اند، با عنایت به آنچه در مقدمه گفتم، نمی خواهند نه خود زبان به اعتراف بگشایند و نه حتی روا می دارند و نه تحمل آن را دارند که دیگران این حقیقت را مطرح کنند.
9- " حذف محدودیتها و موانع موجود بین قسمتها ". تسهیل روابط بین بخشها چگونه ممکن است هنگامیکه آنانی که باید متولی اینکار باشند، در پس ذهن خود، مدل ذهنی و باور قوی را به یدک می کشند که معتقداست ارتباط خوب و سازنده افراد، تبانی علیه آنها و ارتباط بین بخشها " دور زدن " آنها است؟! چگونه ما می توانیم هنگامیکه معتقدیم به " تفرقه بیانداز و حکومت کن "، طاقت همکاری بین افراد و بخشها را داشته باشیم ؟ تا چه رسد به ترغیب آن ؟ تکلیف " کار تیمی که " اظهر المن الشمس " است و ترغیب به آن هم مصداق واقعی " ناممکن ". آنچه در این شرایط می تواند وجود داشته باشدو دارد، " گروههای غیر رسمی " یا بعبارت بهتر همان " باند " است و لاغیر در تشریح وضعیت " حل مساله " هم همین کفایت به مقصود می نماید که وقتی از طرفی چندان رغبتی به " کارگروهی " و " تیم پروری " وجود ندارد. و همچنین از طرفی دیگر ما وجودمان قائم به وجود مساله است و نه حل آن، چگونه می توانیم به " حل مساله " بیش از حد حرف و شعار بپردازیم ؟
10- " پرهیز از دادن شعارهای بی‌محتوا (صوری) ". در فرهنگی که " عقل مردم به چشمشان است. " ، داد سخن سر دادن از حذف شعار و پرداختن به شعور، گذشتن از ظواهر و اهمیت دادن به بواطن، بسیار رویایی و غیر واقعی است. در شرایط کنونی که متوسط عمر مدیریت به سه سال هم نمی کشد، به جزء انتقاد از پیشینیان و بتصویر کشیدن تصوری ایده آل و زیبا که معمولا توهمی بیش نیست، نمی توان کار دیگری نمود.
11- " حذف سهمیه‌ها و اهداف کمی ". واقعیت موجود کاملا عکس این موضوع است . دلیل بسیار مستحکم آن نیز همان فرهنگ است. در این مورد هم به جهت احتراز از اطاله کلام، خوانندگان گرامی را دعوت می نمایم به یکی دیگر از نوشته های پیشین بنده تحت عنوان " تراژدی کار و بهره وری در ایران " مراجعه نمایند. اما برای اقناع آن دسته که شاید چندان احساس موافقت و یکدلگی با این نظر نمی کنند، مطالعه مقاله " کار در اسلام " مرحوم زنده یاد مهندس بازرگان بویژه بخش " کار در ایران " را پیشنهاد می نمایم. این اصل دمینگ مبتنی بر فرهنگی است که افراد در آن بصورت خود جوش و خود خواسته و بواسطه اعتقاد درونی به مفید و موظف بودن به کار درست عمل میکنند یعنی به معنای واقعی کلمه ( نه لق لقه زبانی ) کار را عبادت می دانند نظیر مردم ژاپن که وقتی میخواهند " نذر کنند "، " نذر کار مجانی برای شرکتشان " می کنند. شما تقابل این باور و مدل ذهنی را با این باور و مدل ذهنی که معتقد است : " کار مال تراکتور است " را در نظر بگیرید !
12- " افزایش غرور و لذت از کار ". این موضوع چگونه ممکن است، هنگامیکه ما معتقدیم باید کاملا برعکس عمل نمود ؟
علاوه بر شرایطی که در بندهای قبلی توضیح دادم. در حال حاضر مدل ذهنی غالب مدیران و مدل مدیریتی این است که نباید افراد شایسته و باصلاحیت را به کار گرفت و حتی نباید گذاشت کسی " قد بکشد " تا مبادا " مدعی شود " و " زیر آب بزند "!!
در این شرایط یقینا رغبتی وجود ندارد که حس غرور و استاد کاری افراد را ترغیب نموده و بر اساس آن به افراد بهاء داد.
13- " برنامه‌ریزی به منظور آموزش و خوداصلاحی ( خود بهسازی ) کارکنان " . وضعیت این توصیه هم با توجه به آنچه در خصوص آموزش و آموزش پذیری در سطور فوق گفته شد عیانتر از آن است که نیازمند توضیح واضحات باشد . اما در خصوص برنامه ریزی هم می توان به مقاله " برنامه گریز بودن " جناب آقای دکتر رنانی مراجعه نمود. تکلیف توسعه فردی یا همان خود اصلاحی و خود بهسازی روشن است که چنین چیزی میسر نمی باشد زیراخود اصلاحی و خودبهسازی بر دو محور استوار است. یکی خواست و اراده عمومی جامعه پیرامونی و تلاش جمعی برای بهبود و توسعه تک تک افراد ( بعنوان عامل حامی بیرونی - شرط کافی ) و دیگری مدل ذهنی و باور هر یک از افراد جامعه مبنی بر لزوم اینکار ( عامل ایجادی درونی – شرط لازم ). در حالیکه اکنون هجمه شرایط عمومی جامعه، افرادی را که فاقد " خود انگیختگی مثبت " نیز هستند را به شدت و در جهتی معکوس به سوی " خود تخریبی " می برد. بعنوان تضمین هم می توان به همین موضوع اخیر ( فاجعه ) سرقت علمی اساتید دانشگاهی برای ارتقاء رتبه علمی خود اشاره نمود ! آیا این سیستم ( که حتی شایسته واژه سیستم نیست ) دانشجوی خود را محقق راستین بار خواهد آورد؟ هیهات.
14- " بسیج همه کارکنان برای دگرگونی و نهادینه شدن سیزده اصل فوق ". در این اصل پایانی دمینگ بر اساس آموزه دیگر خود یعنی حلقه PDCA ، توصیه می نماید که تمامی کارکنان را طی نهضتی همگانی و فرآگیر، ترغیب و درگیر اصول سیزده گانه قبلی نمائید. کاری که باعث نهادینه شدن آن نوع رفتار و بصورت عادت درآمدن آن ها می گردد.
نکته جالب اینجاست که این موضوع کارکرد خود را در شرایط بد نیز حفظ میکند یعنی ما نیز در ایران کنونی با ایجاد بستر مناسب و مطلوب برای اوضاع نامطلوب تشریح شده ذیل بندهای سیزده گانه فوق، شرایط و رفتار مخرب را در گردابی ویرانگر بصورت خود تشدید نهادینه نموده ایم.
به امید شکستن این حلقه شیطانی و باطل.
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان