در بسیاری از شرکت های هندی، توسعه مدیریت ارشد در پس دستیابی به برتری های فنی جا مانده است.


تعداد قابل توجهی از شرکت های هندی در طول دو دهه گذشته توسعه قابل توجهی را تجربه کرده اند؛ اما امروز، بسیاری از این شرکت ها با جوانب دلهره آور این توسعه روبه رو هستند. شرکت های هندی تا حدودی قربانی موفقیت خود شده اند. به عنوان مدیر ارشد پیشین نیروی انسانی یک شرکت بزرگ در بخش خصوصی باید بگویم: «توجه به رشد و توسعه اقتصادی تا جایی پیش رفته است که سرمایه گذاری برای تربیت مدیران نسل های بعدی به فراموشی سپرده شده است.»


داده های حاصل از بررسی های اخیر این ادعا را ثابت می کنند. در مطالعه ای که در سال ۲۰۱۰ در دانشکده کسب وکار هاروارد انجام شد، ۸۸ درصد قریب به اتفاق شرکت های هندی اذعان داشتند که در طول سال های آتی با مشکل «شکاف رهبری» روبه رو خواهند بود. در پژوهشی دیگر که توسط ManpowerGroup انجام شد، ۴۸ درصد شرکت های هندی با مشکل یافتن نامزدهای واجد شرایط برای سمت مدیریت ارشد مواجه بودند. Booz & Company نیز با مطالعه ۵۰۰ شرکت برتر هندی پیش بینی می کند تا سال ۲۰۱۷، ۱۵ تا ۱۸ درصد از موقعیت های رهبری در شرکت های هندی مورد بررسی، خالی خواهند ماند یا به دست افراد کم تجربه برای این شغل سپرده خواهند شد. این به این معنی است که جای یک مدیر از پنج مدیر مورد نیاز برای شرکت ها خالی خواهد ماند و این خود به ریسکی بزرگ بر سر راه تداوم کسب وکار این شرکت ها، تبدیل خواهد شد.


چند عامل عمده، منجر به شکست رهبری در شرکت های هندی شده است. با دقت بیشتر به این عوامل می توان چگونگی قرار گرفتن شرکت های هندی را در چنین موقعیت مخاطره آمیزی درک کرد. شناخت این عوامل به مدیران امروزی کمک می کند تا شرایط فعلی را به خوبی درک کنند. چنین شناختی البته کمک بسیار بزرگی برای مدیران اقتصاد های نوظهور است که دچار مشکل کمبود استعداد های اجرایی هستند.


 


تغییر واقعیت


نزدیک به ۶۵ درصد از جمعیت ۲/۱ میلیارد نفری هند ۱۵ تا ۶۴ سال سن دارند و ۳۰ درصد این جمعیت زیر ۱۵ سال سن دارند. این تقسیم بندی جمعیتی مزیتی بسیار عالی برای شرکت های هندی جهت جذب متقاضیان واجد شرایط محسوب می شود؛ اما جمعیت جوان کشور تا حدودی از این موقعیت بی خبر است. Nandan Nilekani در کتاب خود با عنوان «تصویری از هند» اشاره می کند که: «هند از وجود مراکز آموزشی مناسب رنج می برد، از سال های ابتدایی تحصیل گرفته تا تحصیلات عالی دانشگاهی. این در حالی است که هزاران نفر از فارغ التحصیلان هندی سالانه به جمعیت نیروی کار هند افزوده می شوند. متاسفانه این فارغ التحصیلان به اندازه کافی برای فعالیت در صنایع آماده نیستند و مهارت های کسب وکار های جهانی را ندارند.»


این امر منجر به کمبود داوطلبان واجد شرایط شده و حتی بروز جنگ استعدادها در بین افرادی را باعث شده است که از مجموعه مهارت های مطلوب برخوردار هستند.


استعدادهای جوان نیازمند توسعه و نظارت مستمر هستند. درحالی که شرکت های هندی فعالیت خود را چه از لحاظ داخلی و چه از جنبه بین المللی گسترش داده اند، عدم حضور مدیرانی که قادر به انجام این حمایت ها و نظارت باشند، بیش از پیش احساس می شود. مدیران موسس کسب و کارهای موفق امروزی و مدیران که تصمیم گیرندگان عمده دیروز بوده اند اکنون دیگر به دوره بازنشستگی خود قدم می گذارند. به گفته مدیر اجرایی یک شرکت خدمات مالی حاضر در بخش خصوصی هند، سرعت رشد اقتصاد کشور بیش از سرعت رشد و بلوغ رهبری است. یک دهه گسترش و توسعه سریع، شرکت ها را با نیاز عمیق به استعدادها روبه رو کرده است.


این پویایی دلیل اصلی دلهره ای است که به آن اشاره شد، زیرا مدل های در حال اجرا و مورد استفاده اغلب شرکت های فعال هندی تغییر کرده است. در گذشته، شرکت های هندی مبتنی بر مدل بالا به پایین اداره می شدند (تصمیم گیری از بالا و توسط مدیر ارشد). این مدل به ظاهر کارآمد بود اما منجر به سرکوب خلاقیت و دلسردی از امکان انجام تصمیم گیری های مستقل می شد. امروزه از رویکردی مشارکتی استفاده می شود و گرایش و اعتماد به نسل جدید منجر به موفقیت در حوزه مدیریت شرکت های بزرگ می شود. اما این مدل اجرایی تنها زمانی کارآمد و مفید است که مدیران ماهری برای پر کردن صفوف خالی مدیریت ارشد وجود داشته باشند.


 


در جست وجوی رهبران


جمعیت جوان هند، رشد اقتصادی سریع و مدل های کسب وکار در حال تغییر آن از عوامل عمده و قابل مشاهده بروز مشکلات موجود در حوزه مدیریت کسب وکار این کشور هستند. اما هنوز با گذر زمان، رهبران کسب وکار هند بیشتر بر توسعه فناوری ها متمرکز شده اند. به عنوان مدیر ارشد یکی از شرکت های بزرگ هندی بر این باورم که «ما کارشناسان فنی بسیار موفقی در هند داریم، اما هیچ گاه نتوانسته ایم از آنان به عنوان رهبران کسب وکار بهره بگیریم».


به یکی از نمونه های بارز اشاره می کنم: تعداد بسیار کمی از شرکت ها در هیات مدیره خود کرسی خاصی را به بخش منابع انسانی اختصاص می دهند. در پی این امر بخش منابع انسانی نقش کمرنگی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند. همان طور که در طول سال های ابتدایی رونق دره سیلیکون در ایالات متحده صورت گرفت، شرکت های هندی نیز اولویت خاصی برای مهارت های فنی قائل شده و در این راستا به استخدام مهندسان آموزش دیده جهت تحقق نوآوری ها روی آوردند و توجه چندانی به بحث مدیریت منابع انسانی و رهبری سازمان ها نکردند. شواهد این پویایی در شیوه فعالیت شرکت ها در سراسر هند قابل مشاهده است.


در حال حاضر بسیاری از شرکت های هندی از نحوه عملکرد برنامه های جدید استخدام رنج می برند. این شرکت ها اغلب با افرادی روبه رو هستند که دوره های MBA را گذرانده و وارد بازار کار شده اند، اعتماد و امید بیش از حد به توانایی های این گروه یکی از مشکلات عمده شرکت های هندی به شمار می رود.


در این میان برنامه های چرخشی سازمان «rotation programs» (در آن فارغ التحصیلان دانشگاه استخدام می شوند و پس از آموزش مهارت ها در بخش های مختلف به کار گرفته می شوند تا برای پست های مدیریتی آماده شوند) به خوبی درک نشده و در نظر مدیران این رویکرد اختلالی اساسی در روند فعالیت های روزانه است. بنابراین در این حالت با چنین واکنش هایی روبه رو خواهیم بود، «کارمندان من به اندازه کافی سرگرم امور روزمره خود هستند، ما واقعا زمان کافی را برای آموزش نیروی جوان نداریم.»


بدون وجود یک جریان مدیریتی کارآمد و قوی، متخصصان به سمت های بالاتر راه پیدا می کنند، اما در چنین حالتی این گروه به دلیل تمرکز بر حوزه ای خاص و نداشتن فرصت توسعه نگرش یا مهارت ها با مشکلات عمده ای روبه رو هستند. نبود چنین تجربه هایی علاوه بر شرکت های هندی یکی از مشکلات ساختاری بسیاری از شرکت های بزرگ در سراسر جهان نیز هست.


صنایع در حال رشد از جمله گروهی که حاصل ظهور فناوری ها و رسانه های دیجیتال هستند اغلب توسط گروهی از مدیران جوان و کم تجربه مدیریت می شوند. روشن است که این گروه از افراد هنوز نگرش مدیریتی خاصی برای خود در نظر نگرفته اند. برای مثال پیشرفت های مخابراتی دهه اخیر منجر به رونق روزافزون برندهای مختلف تلفن های همراه در کشور هند شده است. مدیر ارشد یکی از این شرکت ها اشاره می کند که در طول هشت تا ده سال گذشته سه یا چهار برند بازار گوشی تلفن همراه هند را در اختیار داشتند، اما امروزه بیش از ۶۰ برند مختلف در این بازار در حال فعالیت و رقابت تنگاتنگ هستند.


نتیجه نهایی فقدان جانشین های مناسب برای مدیران قدیمی چیست؟ مدیران ارشد اکنون دیگر بازنشستگی خود را به تاخیر می اندازند و به جای تهیه و اجرای یک برنامه شفاف جایگزینی نیرو، این گروه از مدیران به دنبال گسترش میزان تصدی خود هستند.


 


نسل جدید


بسیاری از مدیران هندی از چالش های موجود آگاهی کامل دارند ولی از انتخاب راه حل مناسب جهت غلبه بر این مشکل عاجز هستند. در قدم اول به نگرشی جدید نسبت به روش های توسعه رهبری نیاز دارند. هدف باید توسعه جریان رهبری پایدار در سراسر هرم سازمانی باشد. یک تیم رهبری قدرتمند جهت تکمیل مهارت های مورد نیاز در قسمت های ارشد سازمان مورد نیاز است، تیمی که اعضای آن بهترین جایگزینان مدیریت ارشد کنونی هستند، نیمکتی پر از افرادی با پتانسیل بالا که در لایه میانی سازمان شناسایی شده اند و کادری از جوانان آماده به کار و استعداد هایی آشنا با صنعت.


واضح است چنین کاری امری ساده نبوده و مستلزم حضور مدیران اجرایی و مدیرانی است که ایده رشد و آموزش نیروی جوان را پذیرفته اند و مشوق خوبی برای فعالیت این گروه از نیروی انسانی در سازمان ها هستند. در این میان تمرکز بر مدیریت استعداد ها باید از جمله مولفه های اصلی استراتژی نیروی انسانی در نظر گرفته شود و نیروی انسانی به یکی از اجزای فرآیند تصمیم گیری در سازمان تبدیل شود.


با برداشتن چنین قدم هایی شرکت ها قادر خواهند بود شکاف های موجود را پر کنند. البته این امر در شرکت هایی که مدیران آن رویکرد مذکور را پذیرفته و سازمان از فرهنگ مناسب برخوردار باشد، قابل اجرا است. روشن است، درحالی که این استعدادها یکی از بهترین فرصت های پیش روی هند به شمار می رود ازجمله مهم ترین چالش های موجود در سازمان های هندی نیز است. این نکته برای بسیاری از شرکت ها و سازمان های فعال در کشور های در حال توسعه صادق است. باید اشاره کرد که وجود چنین چالشی، مدیران امروزی را نسبت به تربیت رهبران نسل های بعدی هوشیار می کند.



نویسندگان:Gaurav Moda, Anshu Nahar, Jai Sinha


مترجم: فریبا ولیزاده


منبع: Strategy+business