برگردان : حشمت الله کامرانی
یکی از رایج ترین و پایدارترین اسطوره ها در باره ی آینده این است که انسان را در چنین دستگاهی با سازمان و تشکیلات بسیار وسیع چون مهره ی مفلوکی تصویر می کند. در این طرح کابوس مانند هر آدم در لانه ی تنگ و یکنواخت مغاک دیوانسالاری منجمد شده است . دیوار های این لانه فردیت انسان را از بین می برد ، شخصیت اور ا نابود می کند و او را وا می دارد که یا تسلیم شود و یا ازجان خویش دست بشوید. چون گمان بر اینست که سازمان ها پیوسته وسیع تر و نیرومندتر شوند، مطابق این فرض خطری که در آینده ما را تهدید می کند این است که به صورت حقیرترین و بی اراده ترین و بی هویت ترین موجودات ، یعنی به صورت انسان سازمانی در آییم دشوار می توان فشار و سنگینی این پیش بینی بدبینانه که اذهان همگان و به ویژه ذهن نسل جوان را در سیطره ی خود گرفته است برآورد کرد. بیم و هراس از دیوانسالاری که جریان مداوم فیلم های سینمایی و نمایشنامه ها وکتاب ها ونویسندگان پرآوازه ی ازکافکا1 و اورول2 گرفته تا وایت 3 و ماکوزه 4 و الول 5 در کله مردم فرو می کنند، افکارشان را در برمی گیرد. در ایالات متحد آمریکا هر کس « می داند» که دقیقا همین دیوانسالاران بی هویت هستند که تلفن های خودکار تمام دیجتال را اختراع می کنند، که کارت هایی می فرستند که رویشان نوشته شده :« تا نزنید، لوله و پاره نکنید.» که بی رحمانه دانشجویان را از آدمیت خارج می کنند، و در شهرداری نمی توانید با آنان مقابله کنید ، ترس از بلعیده شدن توسط این جانور مکانیکی است که مدیران اجرایی را به مجالس عیش خود آزمایی (Orgics self examination ) و دانشجویان را به طغیان و شورش می کشاند. آنچه کل موضوع را این همه عاطفی می کند این است که سازمان و تشکیلات بخش جدایی ناپذیر زندگی ماست. روابط سازمانی انسان نیز همانند پیوندهایش با اشیا و مکان ها و مردم از ارکان اساسی وضع وموقعیت او محسوب می شود. همانطور که عر عملی که درحیات انسان رخ می دهد در یک محیط جغرافیایی معین واقع می شود، در عین حال همین عمل در یک مکان سازمان دار، یعنی در محل خاصی در یک جغرافیای نامریی که سازمان انسانی باشد صورت می گیرد. پس اگر پیش بینی منتقدان اجتماعی ما درست باشد و در آینده جامعه ای داشته باشیم در اوج دیوانسالاری با انسان های فرمانبردار ، بهتر است از حالا برای خویش سنگرهایی بسازیم ، کارت های آی . بی . ام خود را اینجا و آنجا سوراخ کنیم و برای درهم شکستن اسباب و ادوات سازمان و تشکیلات بوروکراسی از هر فرصتی استفاده کنیم . به هر حال چنانچه مفاهیم کلیشه شده را کنار بگذاریم و به واقعیت ها رو کنیم در می یابیم که دیوانسالاری، یعنی نظامی که قرار است همگی ما را در زیر سنگینی خود مضمحل کند، خود دستخوش تغییرات بسیار است.
انواع و اقسام سازمان هایی که این منتقدان ، بی آنکه فکر کنند، برای آینده پیش بینی می نمایند، امکان تسلط شان بسیار ضعیف است. چرا که ما نه شاهد غلبه و پیروزی دیوانسالاری ، بلکه شاهد درهم شکستن آنیم. درواقع شاهد فرا رسیدن نظام تشکیلاتی تازه ای هستیم که به گونه ای فزاینده با دیوانسالاری در افتاده است و درنهایت آن را واژگون می کند. سازمان آینده چنین است و من آن را مورد سالاری (Ad-hocracy ) می نامم. انسان آینده برای نطباق خود با این سازمان سبک جدید با دشواری بسیار مواجه خواهد شد. اما به جای آنکه در اسارت و در قید وبند وضعی بی تغییر و شخصیت فرسا گرفتار شود، چون آدمی ناشناس و تازه وارد به دنیای سازمان های متحرک و رها از هر قید و بند گام خواهد نهاد. وضع او در این چشم انداز و عرصه ی غریب و تازه دایما تغییر می کند وسرشار از پویایی و تنوع خواهد بود. و پیوندهای او با سازمان ها نیز مثل پیوندهایش با اشیا و مکان ها و مردم با شتابی بسیار و دم افزون دگرگون خواهد شدکاتولیک ها ، جرگه ها واوقات چایخ پیش تر از روشن شدن معنای این واژه شگفت انگیز مورد سالاری ، باید این را بپذیریم که تمام سازمان ها حالت دیوانسالاری ندارند. برای آنکه مردم را سازماندهی کنیم راه های مختلفی وجود دارد. همانطور که ماکس وبر خاطر نشان ساخته است در مغرب زمین تا ظهور صنعت گرایی دیوانسالاری به صورت و چه مسلط سازماندهی انسان درنیامده بود.
اکنون جای آن نیست که همه ی ویژگی های دیوانسالاری را به تفصیل شرح دهم ، اما توجه به سه نکته ی اساسی اهمیت بسیار دارد. اول آنکه در این سازمان و نظام خاص فرد به طور سنتی در تقسیم کار جای کاملا مشخصی را اشغال کرده است . دوم آنکه فرد در سلسه مراتب عمودی جای دارد و یکی از حلقه های زنجیری است که از رئیس آغاز و به پایین ترین رده ی اجتماعی منتهی می شود. سوم آنکه همانطور که وبر تاکید کرده است روابط افراد در درون سازمان تمایل به آن دارد که دایمی و همیشگی باشد.6
بنابراین هر فرد جای معین و موقع ثابتی را در یک محیط کم وبیش ثابت احراز می کرد . فرد در چنین محیطی بطور دقیق می دانست که حد و حوزه اش کجا تمام میشود وحوزه ی دیگری آغاز می گردد؛ مرز بین سازمان ها و زیرساختارها کاملا در جاهای خود مشخص وثابت بود. فرد با پیوستن به یک سازمان در ازای یک سلسله پاداش های ویژه ، یک سلسله تعهدات ویژه را را تقبل می کرد. این تعهدات و پاداش ها برای مدت نسبتا طولانی ثابت باقی می ماندند. به این ترتیب فرد نه تنها با افراد ( که تمایل به ماندن برای مدتی طولانی در جای خود داشتند) بلکه باچارچوب سازمانی و ساختار و خود سازمان وارد شبکه ی روابط نسبتا همیشگی می شد. برخی از این ساختارها از ساختارهای دیگر بادوام ترند. کلیسای کاتولیک با ساخت پولادین خود دوهزارسال دوام پیداکرده و برخی از زیرساختارهای داخلی اش نیز گاه عملا قرن ها بدون تغییر به حیات خود ادامه داده است. برعکس ، حزب نازی که در اروپا حمام خون برپا کرد، نتوانست به مثابه ی سازمانی رسمی حتا یک ربع قرن دوام آورد.
همانطور که دوره ی حیات و دوام سازمان ها کوتاه یا بلند است ، رابطه ی فرد نیز با هر نوع سازمان خاص چنین است . به این ترتیب پیوند انسان به یک قسمت ، بخش ، حزب سیاسی ،هنگ نظامی، باشگاه و سایر واحدهایی از این قبیل از لحاظ زمانی آغاز و پایانی دارد. همین حکم در مورد عضویت فرد در سازمان های غیر رسمی مثل جرگه ها ، دسته های کوچک و جمع هایی که در مواقع استراحت با هم چای می خورند و غیره صدق می کند . هنگامی که یک فرد به سازمانی ملحق شد و یااو را به سازمان فراخواندند وبه این ترتیب ملزم به انجام تعهداتی شد، پیوند این فرد با سازمان برقرار شده است. پیوند فرد وقتی قطع می شود که او سازمان را رها کند و یا از سازمان اخراج شود، و یا اینکه خود سازمان دیگر وجود نداشته باشد.
البته این امر زمانی پیش می آید که سازمان رسما خود را منحل کند. وقتی چنین می شود که اعضای دیگر به سازمان علاقه نداشته باشد و دیگر به سازمان آمد و شد نکنند. اما سازمان درحالت دیگری نیزمی تواند « وجود نداشته باشد» رویهم رفته سازمان مجموعه ای است از اهداف و انتظارات و تعهدات انسانی ، به عبارت دیگر سازمان و تعریف و توزیع مجدد این نقش ها، این ساختار را شدیدا دستخوش دگرگونی کند، می توان گفت که سازمان قدیم از میان رفته و سازمان جدیدی سر براورده تا جای قبلی را بگیرد . حتا اگر سازمان نام قدیم خود راحفظ کند و دارای همان اعضای پیشین باشد ، باز در اصل قضیه تفاوتی ایجاد نمی کند. درست همانطور که ترتیب مجدد دیوارهای متحرک یک بنا آن را به صورت ساختمان جدیدی در می آورد، ترتیب مجدد نقش ها نیز ساختار جدیدی را پدید می آورد.
بنابراین رابطه ی بین فرد وسازمان وقتی قطع می شود که یا فرد از سازمان خارج شود ، یا سازمان منحل شود و یا از طریق سازماندهی مجدد، دگرگون گردد. وقتی مورد اخیر ، یعنی تجدید سازمان ، رخ می دهد، فرد عملا پیوند خود را با سخاتار قدیمی و آشنا با آن ، که اکنون دیگر وجود ندارد ، قطع می کند و با ساختار جدید که جایگزین آن شده است ، رابطه برقرار می سازد. اکنون شواهد بسیاری در دست است که مدت زمان روابط فرد با سازمان ها در حال کوتاه تر شدن است و این روابط با آهنگ هر چه سریع تر ی درحال تغییر و تحول هستند. در ذیل خواهیم دید که چنیدن نیروی قدرتمند ، از جمله همین حقیقت به ظاهر ساده دیوانسالاری را به نابودی می کشانند.
دگرگونی فاحش سازمانی
زمانی بود که جداول سازمانی یک ردیف قوی های بسیار منظم را شنان می داد که هر یک نشان دهنده ی یک رئیس و واحدهای فرعی تحت سرپرستی او بود. هر سازمان دیوانسالار صرفنظر از اندازه اش چه یک شرکت و یا دانشگاه و چه یک اداره ی دولتی ، دارای یک جدول سازمانی بود که وضع تشکیلات را با یک نقشه ی مشروح در اختیار مدیران قرار می داد. همین که این جدول و نقشه تنظیم می شد به صورت بخشی ثابت از کتاب دستورالعمل سازمانی در می آمد وگاه سال های سال همچنان مورد استفاده قرار می گرفت. این روزها تشکیلات و قسمت های سازمان آنقدر زود تغییر می یابند که جدولی که سه ماه از زمان تنظیم آن گذشته باشد، مثل یک مصنوع تاریخی است ، یا چیزی شبیه آنچه که از بحرالمیت در آورده باشند.
اکنون سازمان ها با سرعت سرسام آوری شکل داخلی خود را پی در پی عوض می کنند. عناوین هفته به هفته عوض می شوند. شغل ها دگرگون می شوند. مسئولیت ها تغییر پیدا می کنند. ساختارهای وسیع سازمان ها ازهم گسیخته می شوند، دوباره در شکل های تازه با هم یکی می شوند، و باز ترتیب تازه ای به خود می گیرند. یک روز بخش ها و دوایر جدیدی سر بر می آورند و روز بعد ناپدید می شوند و سازمان دوباره تشکیلات خود را برهم می زند.
بخشی از این بهم خوردن دیوانه وارنتیجه ی موج ادغام و چند پاره شدن هایی است که اکنون صنعت ایالات متحد آمریکا و اروپای غربی را در برگرفته است . دراواخر دهه ی 1960 شاهد موج سترگ تملک صنایع و سر برآوردن شرکت های متنوع عظیم و غول آساییم. در دهه ی 1970 شاهد موجی به همین سترگی برای سلب مالکیت ، وسپس تملک مجدد می شویم ، چرا که شرکت های می کوشند مستقر شوند و شرکت های تابع خود را هضم کنند و بعدا از شر بخش های مزاحم خلاص شوند و آنها را به فروش رسانند. در فاصله ی 1967 و 1969 شرکت کستور (Questor ) ( که نام قبلی آن شرکت متحد بین المللی دانهیل (Dunhill ) بود) هشت شرکت دیگر را خریداری کرد و پنج شرکت را به فروش رساند. ده ها شرکت دیگر نیز هستند که سرنوشتی نظیر اینها دارند. به عقیده آلان زاکن (Alan Zakon ) مشاور هیات مدیره «در آینده نقل و انتقال شرکت های کوچکتر از این هم بیشتر خواهد شد.» از آنجا که بازار مصرف کننده در حال غلیان و دگرگونی است ، شرکت ها مجبورند پیوسته وضع خود را با آن هماهنگ سازند.
تجدید سازمان داخلی شرکتها به علت معاملاتی است که روی خود آنها انجام می گیرد. البته دلایل متنوع و بسیار زیاد دیگری نیز در این میان دخالت دارند. فقط در طی سه سال اخیر در ایالات متحد آمریکا از صد شکرت خیلی بزرگ شصت و شش شرکت اعلام داشته اند که تشکیلات خود را به طور اساسی دگرگون کرده اند. در واقع به قول معروف این فقط راس قابل رویت کوه یخ شناور در آب است . تجدید سازمان های بسیاری صورت می گیرد که اصلا گزارش نمی شوند. بسیاری از شرکت ها وقتی تشکیلات خود را دگرگون می سازند از علنی شدن آن پرهیز می کنند. وانگهی دایما در سطح قسمت ها و دوایر شرکت های و یا در بخش های پایین تر آنها تغییراتی صورت می گیرد که به سبب ناچیز بودنشان از آنان ذکری به میان نمی آید.
دانیل (Daniel ) یکی از مشاوران شرکت «مگ کینزی (Mc Kinsey ) و شریک» که یک موسسه ی مشاوره ای مدیریت است می گوید: « مشاهدات من در مقام مشاور و با توجه به آهنگ جار ی تغییرات در بزرگ ترین شرکت های صنعتی نشان می دهد که ، به احتمال بسیار تجدید سازمان اساسی یک شرکت هر دوسه سال یک بار برآوردی محافظه کارانه است . موسسه ی ما در سال گذشته بیش از 200 بررسی سازمانی برای شرکت های داخلی که مشتری ما هستند انجام داده است وحتا حل مسایل سازمانی نیز بخش عمده ای از فعالیت ما را در خارج ای ایالات متحد آمریکا تشکیل می دهد.» از همه مهم تر آنکه به وی اضافه می کند هیچ علامتی به نشانه ی وقفه در این کار دیده نمی شود . به هرحال هرچه باشد تکرار دگرگونی در تشکیلات سازمان ها روبه افزایش است .
وانگهی قدرت و دامنه ی این دگرگونی ها به طور روز افزون وسیع تر می شود. پروفسور گرینر (Greiner ) استاد دانشکده ی مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد می گوید: « در حالی که تاچند سال پیش هدف از تغییر درتشکیلات به یک گروه کوچک کار و یا یک قسمت منفرد محدود می شد... اکنون کل تشکیلات درکانون توجه قرار گرفته است ، به طوری که یک باره بسیاری از قسمت ها وسطوح وحتا عالی ترین مدیران را نیز شامل می شود.» وی برای دگرگون کردن سازمان به « کوشش های انقلابی در تمام سطوح مدیریت » توجه و نظر دارد.7
چنانچه جدول سازمانی که زمانی ثابت و لایتغیر بود دیگر نتواند در بخش صنعت همچنان ثابت و لایتغییر باقی بماند، این امر در سازمان های بزرگ دولتی نیز به مراتب بیشتر مصداق پیدا می کند. در سال های اخیربه ندرت می توان می توان سازمان و یا وزارتخانه ی مهم دولتی را کشورهایی که از نظر تکنولوژی پیش رفته اند سراغ کرد که تشکیلات آنها پی در پی دستخوش تغییر نشده باشد. در ایالات متحد آمریکا در طی چهل سال ، یعنی از 1913 تا 1953 با وجود بحران اقتصادی و جنگ و سایر تحولات اجتماعی هیچ وزارتخانه ی جدیدی به دولت افزوده نشد. اما در سال 1953 کنگره ی آمریکا وزارت بهداری و آموزش و رفاه را تاسیس کرد. در سال 1965 وزارت مسکن و شهرسازی را تاسیس نمود. در سال 1967 وزارت رااه و ترابری تاسیس شد.( به این ترتیب فعالیت هایی که سابقا توسط سی سازمان مختلف انجام می گرفت در یک جا متمرکز شد.) و تقریبا در همین ایام به پیشنهاد رئیس جمهور وزارت کار و وزارت بازرگانی در یکدیگر ادغام شدند.
از تغییراتی که در درون ساخت دولتی صورت گرفته است فقط به بارزترین آنها بسنده شده ، واز امواجی که تمام اداره های تابع را از صدر تا ذیل به لرزه افکنده ذکری به میان نیامده است . در واقع در واشنگتن تجدید سازمان داخلی به صورت ضرب المثل در امده است . در سال 1965 که جان گاردنر (John Gardner ) به وزارت بهداری و آموزش و رفاه رسید ، یک تجدید سازمان از بالا تا پایین این وزارتخانه رابه لرزه در آورد. اداره ها و دفاتر و دوایر با چنان سرعتی مجددا سازمان بندی شدند که کارمندان پر سابقه گیچ و منگ شده بودند. ( در اوج این تغییرات و دگرگونی ها یکی از کارمندان که بامن دوستی داشت، هر روز صبح که ازمنزل خارج می شد یادداشتی برای شوهرش به جا می گذاشت . در این یادداشت شماره تلفن ان روز به خصوص نوشته می شد. تغییرات آن قدر سریع بود که آن خانم کارمند نمی توانست تا مدتی از شماره تلفن ثابتی استفاده کند وبتواند آن را در دفتر تلفن وزارتخانه وارد نماید.) جانشینان گاردنر تا مدتی به کار سازماندهی ادامه دادند و در سال 1969 رابرت فینچ (Robert Finch ) پس از یازده ماه که تصدی این وزارتخانه را برعهده داشت ، ناچار شد به یک سازماندهی اساسی اقدام کند، و در این فاصله اعلام داشته بود این وزارتخانه در زمانی که او به سرپرستی ان منصوب شد وضعی غیر قابل اداره داشته است.
گاردنر پیش از رسیدن به مقام موزارت در کتاب کوچک و موثری به نام خود تحولی تاکید می کند که : « مدیر آینده نگر... دست به سازماندهی مجدد می زند تا بخش هایی از سازمان را که متحجر شده است درهم بکوبد . او کارمنداان را از جایی به جای دیگر منتقل می کند... کارها را برای رها کردنشان از قید و بند مقوله های جامد باید از نوتعریف کند.» گاردنر در جای دیگری با اشاره به « بحران های سازماندهی » در دولت اظهار می دارد که هم در بخش دولتی وهم در بخش خصوصی « بیشتر سازمان ها دارای ساختارهایی هستند که برای حل مشکلاتی طراحی شده که دیگر وجودندارد.» او سازمان « خود تحول» را همچون نهادی تعریف می کند که پیوسته ساختار خود را برای پاسخ گفتن به نیازهای متغییر ، دگرگون و تغییر می دهد.8
پیام گاردنر به منزله ی فراخوانی است برای انقلاب دردرون سازمان ها ؛ و روز به روز تعداد بیشتری از مدیران زیرک به این نکته معترف می شوند که در دنیای تغییرات پرشتاب ، تجدید سازمان به جای انکه مرهمی باشد که یک بار در زندگی از آن استفاده می کنیم باید فرایندی باشد مدام و بی وقفه ، و در واقع چنین نیز هست. اکنون پذیرش این نکته از مرز شرکت های وحتا ادارات دولتی در گذشته است. مثلا روزنامه نیویورک تایمز در همان روزی که ادغام کارخانه های پلاستیک سازی و تخته سازی همه جانبه را در ساختار دانشگاه کلمبیا ، و حتا تجدید سازمان کاملی را در محافظه کارترین موسسه ها، یعنی موزه ی هنری پولتین نیویورک نیز نیست ، بلکه جبنشی است تاریخی . تغییر در تشکیلات یک سازمان ، و به قول گاردنر « خود تحولی » پاسخی است لازم و اجتناب ناپذیر به پرشتاب شدن تغییر.
برای افرادی که در درون سازمان ها قرار دارند، تغییر ، یک سلسله مسایل تازه و محیطی کالما جدید ایجاد می کند. تغییرات پی در پی طرح های سازمان ها به معنای آن است که رابطه ی فرد با هر نوع ساختاری ( همراه با سلسله تعهدات و پاداش هایش ) از نظر زمانی مختصر و کوتاه تر شده است. او با هر تغییری باید جهت گیری خود را تغییر دهد. امروز یک فرد معمومی پی در پی محل کارش عوض می شود واز یک قسمت به قسمت دیگر اعزام می گردد. حتا اگر در یک قسمت هم بماند می بیند که خود قسمت او بر اساس طرح های سازمانی که به سرعت عوض می شوند، به جای دیگری منتقل شده و موقعیتش در ان مجموعه بهم خورده و دیگر چون گذشته نیست.
نتیجه ی همه ی اینها این است که امروز روابط انسان با سازمان ها نسبت به زمان های گذشته با سرعت هر چه بیشتری تغییر پیدا می کند و میانگین برقراری این روابط کم دوام تر و موقتی تر از گذشته شده است.
مورد سالاری جدید
نمونه ی بارز آهنگ تغییر وتحول پر شتاب را می توان در افزایش سریع چیزی مشاهده کرد که مدیران اجرایی آن را به نام « پروژه» یا مدیریت «گروه ضربت» می خوانند. در چنین مواردی گروه هایی با هم جمع می شوند تا مسایل خاص و کوتاه مدتی را حل کنند. سپس این گروه ها دست مثل زمین های بازی متحرک از یکدیگر جدا می گردند و افراد تشکیل دهنده ی گروه به کارهای دیگر گمارده می شوند. گاهی این گروه ها فقط برای یک کارچند روزه و گاه برای کاری که چند سال به طول می انجامد گرد می آیند. اما«گروه ضربت » یا« پروژه» برخلاف بخش ها یا قسمت های کارکردی یک سازمان دیوانسالار سنتی که گمان می رود همیشگی باشد طرحی است موقتی.
وقتی شرکت هواپیما سازی لاکهید (Lockheed ) در یک مقاطعه ی جنجالی برای ساختن پنجاه وهشت فروند هواپیمای عظیم حمل و نقل نظامی (C-5A ) برنده شد، فورا سازمان جدیدی را با یازده هزار عضو برای این منظور ایجاد کرد. شرکت لاکهید برای به انجام رساندن این پروژه ی چندین میلیارد دلاری نه تنها می بایست کار افراد خود را هماهنگ سازد بلکه ناچار بود کار صدها موسسه ای را که سفارشاتش را انجام می دادند با یکدیگر تلفیق کند. در مجموع شش هزار شرکت برای تولید 120 هزار قطعه که برای هریک از این هواپیماها مورد نیاز بود فعالیت می کردند. سازمان پروژه ی لاکهید که به این منظور ایجاد شده بود کادر مدیریت و ساختار اداری پیچیده و داخلی مخصوص به خود داشت.
نخستین هواپیمای (C-5A ) دقیقا در موعد مقرر ، در ماه مارس 1969، بیست و نه ماه پس از عقد قرارداد از کارخانه بیرون آمد. قرار بود آخرین هوپیمای حمل ونقل ( از پنجاه و هشت فروند) دو سال دیگرتحویل داده شود. معنی این سخن آن است که برای تمام این سازمان عظیم که برای چنین کاری ایجاد شد، یک طول عمر پنج ساله در نظر گرفته شده بود. آنچه در اینجا می بینیم چیزی است در حد ایجاد یک بخش قابل تعویض و دورانداختنی ، یعنی تشکیلاتی نظیر لباس ها و دستمال های کاغذی که پس از یک بار مصرف آنها را به دور می افکنیم.
ایجاد سازمان هایی برای این گونه پروژه ها در صنایع هواپیماسازی بیار رایج است . وقتی که یک تولید کننده ی عمده اراده می کرد قرارداد بزرگی را با سازمان ملی هوانوردی و فضایی ( آمریکا ) به انعقاد برساند. یک تیم حدودا صد نفره که از رشته های گوناگون و کاربردی اقتصاد فراهم آمده بودند تشکیل می داد. گروه پروژه برای جمع آوری اطلاعات و تجزیه وتحلیل آنها، حتا مدتی قبل از پیشنهاد رسمی مناقصه ی دولتی ، حدود یک سال و نیم کار می کرد. زمانی که موقع اعلام رسمی مناقصه ، یعنی « پیشنهاد» که آن را در صنعت به نام « پیش پروژه » می شناسد فرا می رسد، این گروه منحل می شد و اعضای آن به قسمت های خود بازمی گشتند و یک تیم جدید برای نوشتن قرارداد تشکیل می شد.
تیم های پیشنهاد نویسی اغلب برای چند هفته با یکدیگر کار می کنند. همین که پیشنهاد ارائه می شود، تیم پیشنهاد نیز منحل می گردد. وقتی که قرارداد مناقصه منعقد شد( البته اگر بشود) گروه های جدیدی به ترتیب برای مراحل فعالیت ها و سرانجام برای مرحله ی تولید کالاهای موردنیاز تشکیل می شود. افرادی ممکن است کار خود را در همه ی تیم ها به طور پیوسته و پی در پی ادامه دهند. ولی به طور معمول افراد را فقط برای یک یا دو یا سه مرحله با همکاری فرا می خوانند.
با آنکه از این شکل سازمانی عمدتا در شرکت های امورقضایی استفاده شده است اما اکنون در بیشتر فعالیت های صنعتی معمولی نیز رواج یافته است. از این نوع سازمان بندی معمولا در مواقعی استفاده می شود که کار از نظر پیچیدگی روال غیرعادی داشته و بیشتر برای یک بار در نظر گرفته شده باشد.
در مجله بیزنس ویک چنین آمده است: « فقط در طی چند سال مدیر طرح (پروژه) دیگر برای ما چهره ای عادی شده است.» درواقع مدیریت پروژه نیز همچون یک فن ویژه اجرایی مطرح شده است و گرچه در ایالات متحد آمریکا و در اروپا تعداد این گونه مدیران زیاد است ، ولی روز به روز زیادتر می شوند. این افراد از پروژه ای به پروژه ی دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر می روند و هیچ گاه برای انجام کارهای عادی و یا دراز مدت در یک جا مستقر نمی شوند. انتشار کتاب ها در باره ی مدیریت پروژه و گروه ضربت آغاز شده است . و فرماندهی سیستم های نیروی هوایی ایالات متحد د رشهر دایتون در اوهایو آموزشگاهی برای آموزش مدیریت اجرایی پروژه تاسیس کرده اند.
اکنون گروه های ضربتی و سیار گروه های مرودی و ویژه (ad hoc ) در تمام قسمت های دیوانسالاری چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی در ایالات متحد آمریکا و در سایر کشورها در حال گسترش است . گروه های موقت که افراد آن برای حل مساله خاصی با یکدیگر جمع و سپس جدا می شوند خود از ویژگی های علم است و کیفیت پر جنبشی جامعه ی علمی نیز از همین جا ناشی می شود. اعضای این گروه ها پیوسته از نظر تشکیلاتی و چنانچه امکانش موجود باشد از نظر جغرافیایی در حال حرکت هستند.
جورج کومتسکی (George Kozmetsky ) از موسسات شرکت تله داین (Teledyne ) و ریاست کنونی مدرسه ی بازرگانی در دانشگاه تکزاس بین سازمان های «معمولی» تفاوت می گذارد. سازمان های غیر معمول در بیشتر موارد برای اجرای مقصود خاصی و یا حل دشواری معینی شکل می گیرند. وی با نقل آمارهایی نشان می دهد که بخش غیر معمول ، در دولت و در بسیاری از شرکت ها که از نظر تکنولوژی پیشرفته اند، با چنان سرعتی در حال افزایش هستند که تا سال 2001 در ایلات متحد آمریکا 65 درصد نیروی کار را در استخدام خود خواهند داشت. 9 سازمان های این بخش دارای ساختاری هستند که عمدتا بر گروه های موقت و گروه های ضربت تکیه می کنند.
ممکن است در ظاهر امر ، پیدایش سازمان های موقتی ناچیز و کم اهمیت جلوه کند. ولی چنین نیست ؛ این شیوه ی کار مفهوم سنتی سارمان را که از ساختاری کم وبیش دایمی برخوردار است درهم ریخته است. سازمان های موقتی ودورانداختنی و گروه ها و کمیته های موردی و ویژه ، الزاما جانشین ساختارهای دایمی نمی شوند، ولی آنها را از بیخ و بن عوض می کنند و قدرت و افراد را از آنها می گیرند. سازمان های موقتی و دورانداختنی و گروه ها و کمیته های موردی و ویژه الزاما جانشین ساختارهای دایمی نمی شوند، ولی آنها را از بیخ وبن عوض می کنند وقدرت و افراد را از آنها می گیرند. این روزها گرچه کادرهای اداری همچنان به حیات خود ادامه می دهند، ولی گروه های موقت و تیم های پروژه ، گروه های ضربت و سایر گروه های دیگر که از نظر سازمانی ساختار مشابهی دارند ، در این میان ایجاد می شوند و سپس از بین می روند. و افراد نیز به جای آنکه در سازمان اداری مقام و موقع ثابتی داشته باشند با آهنگ بسیار سریعی از یک جا به جای دیگر منتقل می شوند. اینان معمولا مقر و پایگاه خودر ا تغییر نمی دهند، بلکه بطور مکرر جابه جا می شوند و در سایر گروه های موقت به کار می پردازند.
ما چندی بعد خواهیم دید که این فرایند ، که غالبا تکرار می شود، وفاداری افراد را دستخوش تغییر می سازد، ارکان سلسله مراتب قدرت رامتزلزل می کند و آهنگ انطباق افراد را با تغییرات سازمانی پرشتاب می سازد. به هرحال در این مرحله به ذکر همین نکته ی مهم بسنده می کنیم که زیاد شدن سازمان های موردی نتیجه ی مستقیم سرعت گرفتن تغییرات در جامعه است.
تا هنگامی که جامعه تا حدودی با ثبات و بی تغییر باشد، مسایلی که در برابر انسان مطرح می سازد ، مسایلی است معمولی و قابل پیش بینی سازمان ها د رچنین محیطی نسبتا با ثبات هستند اما با پر شتاب شدن آهنگ تغییرات، مسایل هر دم جدیدتری، که برای اولین بار عنوان شده اند، مطرح می شوند، به طوری که شکل های سنتی سازمان ها نمی توانند پاسخگوی شرایط جدید باشند. این گونه سازمان ها دیگر کار آیی ندارند. دکتر دونالدشون(Donald Schon) رئیس سازمان نوآوری اجتماعی و فنی می گوید که ما می باید « سازمان های خود ویرانگر درست کنیم ... انواع واحدهای خودگردان و نیمه وابسته که وقتی دیگر به آنها نیازی نبود بتوان آنها را درهم ادغام کرد، نابود کرد و یا به فروش رسانید.»10
ساختارهای قدیمی سازمان ها ونهادها که به این سبب شکل گرفته اند تا بتوانند نیازهای شرایط قابل پیش بینی و غیر جدید را برآورده سازند، دیگر نمی توانند در برابر تغییرات بنیادی محیط پیرامونی پاسخگو باشند. به این ترتیب هنگامی که کل سازمان در تلاش حفظ و رشد و توسعه ی خود است ، ساختارهایی ایجاد می شوند که نقشی موقت برعهده می گیرند. این فرایند دقیقا همانند گرایش مدولی در معماری است . ما قبلا مدول گرایی را همچون کوششی تعریف کردیم که با کوتاه کردن طول عمر اجزای مرکب یک ساختار، در تلاش است که کل آن ساختار را برای مدت زیادتری حفظ کند. این مطلب درمورد سازمان نیز صدق می کند و زیاد شدن اجزای بی دوام و دورانداختنی در یک سازمان مبین همین نکته است.
با ادامه یافتن اصل شتاب ، طراحی مجدد سازمان به صورت امری پیوسته در می آید. به عقیده ی برنارد مولر تیم (Bernard Muller-Thym ) مشاور مدیریت ، تکنولوژی جدید همراه با فنون مدیریت پیشرفته وضع کاملا نو و جدیدی راپدید می آورد. وی می گوید : « آنچه ما اکنون در اختیار داریم ، کاملا نو و جدیدی را پدید می آورد . وی می گوید : « آنچه ما اکنون در اختیار داریم ، نوعی استعداد و توانایی تولیدی است که مملو و سرشار از عقل واطلاعات است . طوری که در منتهی درجه اش نیز کاملا انعطاف پذیر است ؛ و اگر انسان تمایلش را داشته باشد می تواند تشکیلات کارآ را ساعت به ساعت تغییر دهد.» و آنچه در مورد کارگاه صحیح است در مورد کل سازمان نیز صدق می کند.
خلاصه کلام آنکه انتظار می رود هیات و چهره ی سازمان ها ی یک جامعه ی فراصنعتی بیش از پیش متحرک تر شود و تغییرات و دگرگونی و شور و التهاب سراپای آن را فرا گیرد. هرچه محیط سازمان ها با سرعت بیشتر یدگر گون شود، طول عمر شکل های سازمانی کوتاه تر می شود. در ساختار اداری نیز درست مثل ساختار معماری از شکل های طویل المدت به شکل های موقتی ، واز پایداری به ناپایداری حرکت می کنیم . ما از دیوانسالاری به مورد سالاری حرکت می کنیم. به این ترتیب در اینجا آهنگ پرشتاب در سازمان تجسم و تجلی می یابد. پایداری و همیشگی بودن که یکی از ویژگی های بارز دیوانسالاری است ، دچار تزلزل می شود و ما به ناچار به این نتیجه ی محتوم می رسیم : پیوندهای انسان با هیات و چهره ی ناپیدای سازمان با سرعت هرچه بیشتری دستخوش نو شدن و دگرگونی می شود، درست همانطور که روابط او نیز با اشیا و مکان ها و افراد بشر که در تار و پود تشکیلات سازمان های هردم متغییر جای گرفته اند، پیوسته در حال دگرگونی است . درست همانطور که خانه به دوشان جدید از مکانی به مکان دیگر مهاجرت می کنند، انسان نیز پیوسته و به طور روز افزون از این ساختار سازمانی به ساختار سازمانی دیگر مهاجرت می کند.
فروپاشی نظام سلسله مراتب
چیز دیگری نیز دارد اتفاق می افتد : در روابط قدرت نیز تغییرات بنیادی صورت گرفته است . سازمان های بزرگ نه تنها به تغییر دادن ساخت درونی خود و ایجاد واحدهای موقت ناگزیر شده اند، بلکه برای حفظ سلسله مراتب سنتی در رابطه با جریان های فرماندهی روز به روز با مشکلات بیشتری مواجه می شوند. ادعای این نکته که امروز در بخش صنعت و در حکوت واقعا کارگران د راداره کردن واحدها و موسسات مربوط به خود « مشارکت دارند» از روی خوش باوری است ؛ نه در کشورهای سرمایه داری چنین چیزی دیده می شود ونه در کشورهای سوسیالیستی یا کمونیستی . ولی شواهدی در دست است که نشان می دهد سلسله مراتب مبتنی بر دیوانسالاری که « تصمیم گیرندگان» را از مجریان جدا می کند دستخوش تغییر شده ، یا درحال کنار رفتن و خدشه شدن است.
این فرایند به ویژه در صنعت چشمگیر می باشد، جایی که به گفته ی پروفسور ویلیام رید(William Read ) استاد مدرسه ی عالی بازرگانی دانشگاه مک گیل (Mc Gill ) «فشارهای مقاومت ناپذیر» نظام سلسله مراتب را درهم می کوبد. وی می گوید : « اکنون کارهای مهم و اساسی و اصلی سازمان ها انتقال یافتن از سلسه مراتب و حالت عمودی به حالت افقی و جانبی است .»11 چنین تغییری که در ساختار سازمان ها و روابط انسان پدید آمده ، به راستی در این زمینه یک انقلاب محسوب می شود. افرادی که به صورت جانبی [افقی یا عرضی ] با دیگران – یعنی با کسانی که از لحاظ سازمانی هم سطح هستند- ارتباط می گیرند، در مقایسه با افرادی که ارتباطشان بر اساس سلسله مراتب از بالا به پایین است رفتاری متفاوت دارند و هنگام کارکردن فشار یکسانی بر آنان تحمیل نمی شود.
برای روشن شدن مطلب ببینیم که وضع کار در جایی که سلسله مراتب دیوانسالار سنتی عمل می کند چگونه است . وقتی که هنوز جوان بودم دوسالی را دریک کارخانه ریخته گری به عنوان کمک افزارمند کارکرده ام. در آنجا در بنای مغاک مانند بسیار بزرگی ، هزاران کارگر کارتر اتومبیل می ساختند. صحنه شبیه دوزخ دانته بود. دود و دود چهره های ما را سیاه می کرد، ماده ای سیاه کف سالن و هوا را سیاه می کرد. بوی زننده و خفقان آور گوگرد ، بینی مان را آزار می داد. بالای سرمان نوار نقاله ای ریخته های گداخته را از یک طرف به طرف دیگر منتقل می کرد و ماسه ی داغ از بالا به سر و روی ما می پاشید. لهیب آهن مذاب و شعله های زردرنگ آتش و سروصدای دیوانه وار فضا را می آکند: مردها فریاد می زدند، زنجیرها جرینگ جرینگ می کردند، آسیاب ها تلق تلق می کردند، ودیگ های بخار فیش فیش .
این صحنه برای یک آدم بیگانه و نا آشنا منظره ای بود پر از هرج و مرج . اما کسانی که در داخل بودند می دانستند که همه چیر با دقت سازماندهی شده است. نظم و ترتیب دیوانسالاری برهمه چیز مستولی بود. افراد یک کار را بارها و بارها انجام می دادند. قواعد ومقررات برهمه چیز حاکم بود. و سلسله مراتب عمودی ، از کارگر ساده ی رنگ کار گرفته تا آنهایی نادیده ، که در ساختمان دیگری گروه مدیران را تشکیل می دادند ، هرکس دقیقا می دانست جایش کجاست.در کارگاه بزرگی که کار می کردیم ، همیشه عیب وا یرادی بوجود می امد. گاهی یاتاقان می سوخت، گاهی تسمه ای پاره می شد و یا چرخ دنده ای می شکست . هرگاه در یکی از قسمت ها چنین وضعی پیش می آمد کارها متوقف می شد و از بالا و پایین سلسله مراتب کارهای پیام های سرسام آوری ارسال می شد. کارگری که از همه ی افراد دیگر به محل حادثه نزدیک تر بود سرکارگر خود را در جریان امر می گذاشت. سرکارگر نیز به نوبه ی خود سرپرست تولید را مطلع می ساخت. سرپرست تولید سرپرست تعمیرات را آگاه می کرد؛ وسرپرست تعمیرات گروهی را برای تعمیر خرابی گسیل می داشت.
در چنین نظامی، اطلاعت از کارگر وتوسط سرکارگر به «بالا» به سرپرست تولید ارسال می شود. سرپرست تولید این خبر را به طو ر«جانبی » به مردی که از نظر سلسله مراتب اداری تقریبا همسطح وی می باشد ( سرپرست تعمیرات ) منتقل می کند، واو نیز به نوبه ی خود این خبر را به «پایین » به ماشین کارها که ترتیب به راه افتادن دوباره ی کارها را می دهند، منتقل می سازد. به این ترتیب پیش از آنکه کار تعمیرات شروع شود خبر در سلسله مراتب تشکیلاتی باید مجموعا چهار مرتبه به بالا و پایین و یک مرتبه بطور جانبی حرکت کند.این نظام به طور ضمنی بر این فرض استوار است که مردان سیاه چهره و عرق ریز و دودآلود که در رده های پایین قراردارند نمی توانند تصمیمات درست بگیرند. فقط به کسانی که در بالای سلسله مراتب جای داشته باشند می توان اطمینان کرد که از قضاوت و بصیرت لازم برخودار باشند. کارکنانی که در راس سلسله مراتب قرار دارند آن تصمیمات را به مرحله ی اجرا در می آورند. یک گروه، نماینده ی مغز سازمان و گروه دیگر نماینده ی دست آن است .چنین جریانی که نمونه ی ابزار یک کار اداری است فقط برای حل مسایل عادی، آن هم با آهنگی ملایم مناسب است. اما وقتی که جریان امور سرعت بگیرد ویا مسایل از حالت عادی خارج شوند، اغلب اوقات کار با هرج و مرج روبرو می شود. دلیلش نیز بسیار ساده است.
اولا پرشتاب شدن آهنگ زندگی ( وبه ویژه زیاد شدن سرعت تولید که ناشی از اتوماسیون است) به این معناست که هزینه ی هر دقیقه « کار بی بازده» در مقایسه با افت تولید در گذشته بسیار بیشتر است. هر وقفه ای که پیش آید به طور فزاینده ای گران تر تمام می شود. اطلاعات و اخبار باید سریع تر از گذشته حرکت کنند. در عین حال ، تغییر سریع ، اطلاعات و اخبار باید سریع تر از گذشته حرکت کنند. در عین حال ، تغییر سریع ، با ازدیاد تعداد مسایل جدید و نامنتظر، میزان اطلاعات و اخبار مورد نیاز را افزایش می دهد. ما برای حل یک مساله جدید، در مقایسه با مساله ای که قبلا آن را ده ها یا صدها بار حل کرده ایم ، به اطلاعات بیشتری نیاز داریم . نیاز و تقاضای مرکب برای اطلاعات بیشتر و سریع تر است که اکنون سلسله مراتب عمودی راکه از ویژگی های اساسی دیوانسالاری است دستخوش دگرگونی کرده است.
چنانچه در کارخانه ی ریخته گری که شرح آن در بالا رفت ، به کارگر فقط اجازه می دادند خبر از کار افتادن دستگاه را به جای اینکه به سرکارگر بگوید و از طریق سرکار گر به سرپرست تولید منتقل شود، مستقیم در اختیار سرپرست تعمیرات و یا حتا در اختیار کارکنان بخش تعمیرات قرار می داد، در جریان کار سرعت بسیار زیادی حاصل می شد. درچنین صورتی حداقل یک یا دو مرحله از فرایند ارتباط چهار مرحله ای ، یعنی 25 تا 50 در صد صرفه جویی می شد. مطلب مهم در یان میان آن است که مرحله های حذف شده همان مراحل از بالا به پایین ، یعنی مراحل عمودی هستند.
امروز مدیرانی که می خواهند خود رابا تغییرات هماهنگ کنند تمام هم و غم خود را بر چنین صرفه جویی هایی گذاشته اند. این نوع صرفه جویی ها و راه های میان بر که سلسله مراتب را نادیده می گیرد به طور فزاینده در هزاران کارخانه واداره و آزمایشگاه و حتا در ارتش به کار گرفته می شود. نتیجه ی کلی چنین چنین تغییرات کوچک همانا انتقال عظیمی است از نظامهای ارتباطی عمودی به نظام های ارتباطی افقی . و نتیجه اش عبارتست از انتقال سریع تر اطلاعات . به هر حال فرایندی که درجهت یکنواخت سازی وهموار کردن حرکت می کند، از ضربه ی بزرگی خبر می دهد که بر پیکر سلسله مراتب دیوانسالاری فرود آمده است ؛ یعنی بر پیکر نظامی که قبلا مقدس شمرده می شد. ضمنا این حرکت تمثیل« مغز و دست» را برهم زده است. زیرا هر قدر از سلسله مراتب عمودی فرمان دادن اجتناب شود، مشاهده خواهیم کرد که « دست ها» نیز به تصمیم گیری می پردازند. وقتی که کارگری سرکار گر و سرپرست را نادیده می گیرد و مستقیما به گروه تعمیرات مراجعه می کند، تصمیمی می گرد که قبلا در انحصار همین افراد عالیرتبه از او قرار داشت.
ویران شدن آرام ولی قبال توجه سلسله مراتب که هم د ر بخش مدیریت و هم در سطوح پایین کارخانه صورت می گرد، با ورود خیل متخصصان به صحنه تشدید می شود، یعنی متخصصانی که در رشته های اساسی و خاص چنان تبحری دارند که غالبا افرادی که در راس قرار دارند، از سخنان اینان چیزی نمی فهمند. و مدیران به طور فزاینده ای ناچار می شوند اظهار نظر این کارشناسان را رعایت کنند. افرادی چون فیزیکدانان جامدات ، برنامه نویسان کامپیوتر ، طراحان سیستم ها ، پژوهشگران عملیات و کارشناسان مهندسی هستند که کار جدید تصمیم گیری را بردوش گرفته اند. زمانی بود که اینان فقط طرف مشورت روسا بودند که اتخاذ تصمیمات مربوط به مدیریت را از برای خویش محفوظ می داشتند . اکنون مدیران کم کم دارند انحصار تصمیم گیری را از دست می دهند.
پروفسور رید از دانشگاه مک گیل می گوید بیش از پیش « متخصصان دیگر متفقا با سیستم سلسله ی فرماندهی به خوبی کنار نمی آیند» و « منتظر آن نمی مانند که نظر و پیشنهاد کارشناسی شان مورد تایید مقامات عالیه قرار بگیرد.» پیشنهاد دهندگان که می بینند فرصت نیست که تصمیم ها راه خود را با تانی در مسیر سلسله مراتب بپیمایند، دیگر از ارائه پیشنهاد و نظر دست می کشند و خود به اتخاذ تصمیم مبادرت می ورزند. آنان غالبا این کاررا مشاوره ی مستقیم با کارگران و تکنیسین ها ساده انجام می دهند.فرانک متزگر (Frank Metzger) مدیر امور اداری شرکت بین المللی تلفن و تلگراف (آی تی تی ) می گوید: « درنتیجه دیگر کسی به سلسله ی مراتب تعهد و وفاداری شدید را ندارد. ممکن است یک نفر در طی یک جلسه با پنج یا شش سطح مختلف از سلسله مراتب برخود داشته باشد . انسان می کوشد سطح حقوق و سلسله مراتب را فراموش کند و امور را طوری سازمان دهد که کار انجام شود.»
طبق نظر پروفسور رید این واقعیت ها « مبین تغییر بسیار مهمی است که در زمینه ی اندیشه و عمل و تصمیم گیری در داخل سازمان ها صورت گرفته است .» وی می گوید : « شاید برای جلوگیری از بروز مشکلات و یا فائق شدن بر مشکلات هماهنگی امور و ایجاد ارتباط در تکنولوژی متغیر ما، تنها روش واقعا موثر همانان ترتیب و توزیع مردم و وظایف آنان باشد، آن هم به گونه ای که با سنت های قدیمی دیوانسالاری کاملا قطع ارتباط کند.»
مدت ها طول خواهد کشید که سلسله مراتب دیوانسالاری گذشته پاک و زدوده شود. زیرا سازمان های دیوانسالار با کارهایی تناسب دارد که مستلزم توده ها ی افراد کم وبیش با سواد برای انجام عملیات معمولی است، و شکی نیست که در آینده چنین عملیاتی همچنان باید به دست افراد انجام شود. ودرست همین کارهاست که کامپیوتر و سایر تجهیزات اتوماتیک آنها را به مراتب بهتر از انسان انجام می دهد. واضح است که در جامعه ی فراصنعتی ، بسیاری از این نوع کارها را سیستم های بزرگی از ماشین های خود تنظیم کن انجام خواهند داد و به این ترتیب دیگر نیازی به سازمان های دیوانسالار نخواهد بود. اتوماسیون نه تنها موجب آن نمی شود که دیوانسالاری بیش از پیش تمدن را تحت منگنه بگیرد، بلکه خود به خود واژگون شدن آن کمک می کند.
هر قدر که ماشین کارهای معمول و جاری بیشتری را انجام دهد و شتاب امور میزان چیزهای نوظهور را در پیرامون ما افزایش بخشید، باید نیرو و توان جامعه ( و سازمان هایش ) هر چه بیشتر به مصرف حل کردن مسایل غیر معمول برسد. و این کار مستلزم تخیل و خلاقیتی است که دیوانسالاری با تشکیلات انسان مهره ای (man-in-a-slot ) و ساختار ثابت و همیشگی و سلسله مراتبش آن چنان مجهز نیست که بتواند چنین امکاناتی را فراهم سازد. پس در هر جا که سازمان های امروز در معرض امواج تغییرات تکنولویکی و یا اجتماعی قرار گرفته اند، در هر جا که پژوهش و توسعه اهمیت یافته ، و در هر جا که انسان ها باید مسایل دست اول و ناشناخته دست و پنجه نرم کنند، مشاهده می شود که در آنجا زوال تشکیلات دیوانسالارانه بیش از هر جای دیگر مشهود است. در این سازمان های پیشگام نظام جدیدی از روابط انسانی در حال پدیدار شدن است.
سازمان ها برای آنکه به حیات خود ادامه دهند باید خود را از کارهای دیوانسالاری که آنها را فلج می کند، و در برابر تغییرات غیر حساس ، و در واکنش کند آهنگ می گرداند، خلاص سازند. به عقیده جوزف رافایل (Joseph Raffaele ) استاد اقتصاد در موسسه تکنولوژی درکسل(Drexel) نتیجه ی چنین کاری این است که ما به سوی «جامعه ای گام بر می داریم که کار در آ« به دست افرادی انجام می شود که از نظر فنی ماننده هم هستند و در آن خط فاصل بین فرمانده و فرمانبر نامشخص شده است.»انسان فراصنعتی به جای آنکه در یک مقام و جای ثابت و همیشگی و کاملا معین باقی بماند و به فرمان افراد مافوق ، بدون تامل به کارهای عادی بپردازد، روزبه روز به این امر بشتر واقف می شود که نباید خودش به اتخاذ تصمیم همت گمارد؛ و این تصمیم رادر ساختار هر دم متغیر سازمانی بگیرد که خود بر روابط بسیار ناپایدار انسانی مبتنی است . به هر حال هرچه در این باره گفته شود، این دیگر آن دیوانسالاری معروف و قدیمی ینست که ماکس وبر در باره اش سخن می راند و داستان نویسان و منتقدان اجتماعی بسیاری هنوز نیزه های فرسوده و دیرهنگام خود را به سویش پرتاب می کنند.
آن سوی دیوانسالاری
اگرماکس وبر نخستین کسی بود که دیوانسالاری را تعریف و پیروزی آن را پیش بینی کرد، ازنام وران بنیس (Warren Bennis ) در کتاب های درسی جامعه شناسی همچون کسی یاد خواهند کرد که برای اولین بار با دلایل قاطع زوال دیوانسالاری را پیش بینی کرد و خطوط کلی سازمان هایی را که از هر سو پدیدار می شوند تا جانشین دیوانسالاری شوند روشن ساخت . درست درهنگامی که بانگ و فریاد علیه دیوانسالاری در محیط و محوطه ی دانشگاه های آمریکا و دیگر کشورها به اوج و شدت خود رسیده بود، بنیس ،روانشناس اجتماعی و استاد مدیریت صنعتی به سادگی پیش بینی کرد که : « در طی بیست و پنج تا پنجاه سال آینده » همگی ما « در سوگ دیوانسالاری شرکت خواهیم کرد.» او ما را وامی دارد تا به « آن سوی دیوانسالاری » بنگریم.
مثلا بنیس نشان می دهد که « هرچند طرفداران گوناگون حسن روابط انسانی بر اساس اصول انسانی و ارزش های دین مسیح دربرابر دیوانسالاری به معاوضه پرداخته اند، ولی خود دیوانسالاری به دلیل ناتوانی اش درانطباق با تغییرات سریع به احتمال بسیار با زوال و شکست مواجه خواهد شد...»
وی می گوید: « دیوانسالاری در محیط های پر از رقابت و همشکل [بدون تمایز] وپایدار ، مثل محیط دوران جوانی اش ، یعنی دوران انقلاب صنعتی رشد و بالندگی دارد. ساختار هرمی شکل اقتدار، که قدرت در دست تنی چند متمرکز می شود... برای کارهیا عادی مناسب ترین آرایش اجتماعی بوده وهست، اما اوضاع و احوال در مسیرهای دگرگون شده که مکانیسم دیوانسالاری را شدیدا دچار مشکل کرده است. ثبات و پایداری دیگر از میان رفته است.»12
هر عصر ، یک شکل سازمان متناسب با آهنگ خود را پدید می آورد. در سراسر دوران طولانی تمدن کشاورزی ویژگی جوامع ، کمی و ناچیزی ناپایداری و گذار آن بود. تاخیر و وقفه های بسیار که رد زمینه ی ارتباطات و حمل و نقل پیش می آمد آهنگ حرکت و تبادل اطلاعات را کند می کرد. آهنگ زندگی فرد نیز به همین نسبت کند بود. و سازمان ها به ندرت ناچار می شدند که به قول ما به اتخاذ تصمیمات فوری اقدام کنند.عصر صنعت آهنگ زندگی فرد و سازمان را بسیار سرعت بخشید. در واقع دقیقا به همین علت بود که شکل های دیوانسالاری ضروری شد. با آنکه این سازمان ها به نظر کند و ناکافی می نمایند ولی نسبتا و درمقایسه با سازمان های بی نظم و قاعده و متزلزل سابق می توانستند تصمیمات بهتر و سریع تری اتخاذ کنند. وقتی که قواعد و مقررات و اصول ثابت تدوین شد و امکان نشان دادن و پرداختن به مشکلات گوناگونی که درجریان کار پیش می آمد فراهم گشت، تصمیم گیری ها جهت همراه و هماهنگ شدن با آهنگ سریع زندگی که صنعت با خود به همراه آورده بود، پرشتاب تر شد.
ماکس وبر با تیزبینی به این مساله توجه کرد و اظهار داشت : « سرعت گرفتن خارق العاده اعلان های اداری و وقایع اقتصادی و سیاسی باعث می شود که به آهنگ واکنش های اداری و پرشتاب شدن آنها فشاری پیوسته و قاطع وارد شود...» اما وقتی که او می گفت : « طبعا حد مطلوب زمان چنین واکنشی فقط از طریق یک سازمان کاملا دیوانسالار حاصل می شود.» اشتباه می کرد . زیرا اکنون کاملا واضح شده است که شتاب تغییر به چنان آهنگ سریعی رسیده است که حتا دیوانسالاری نیز یدگر از عهده ی هماهنگ کردن خود با آن بر نمی آید. اکنون اطلاعات با چنان سرعتی وارد جامعه می شود وتغییرات بنیادی در تکنولوژی آنچنان سریع سات که در اینده از ایجاد شکل های جدیدی از سازمان که به مسایل فوری و مبرم پاسخ گوید گزیری نیست.حال ببینیم که خصلت های سازمان های جامعه ی فراصنعتی کدامند؟ بنیس در این باره می گوید: « یک کلام است و آن موقتی بودن است ؛ در آینده نظام های موقت پدید می آیند که قابل انطباق و به سرعت قابل تغییر باشند.» مشکلات را گروه های ضربت حل خواهند کرد که « از افراد نسبتا بیگانه ، که هریک دارای مهارت های حرفه ای متنوع می باشند تشکیل می شوند.»
در این نظام مدیران و روسا در بین انواع گروه های کار موقت نقش هماهنگ کننده را برعهده خواهند گرفت . مهارت اینان در درک و فهم اصطلاحات گروه های گوناگون متخصصان است ؛ اینان بین گروه ها ارتباط برقرار می سازند و زبان یک گروه را برای گروه دیگر ترجمه و تفسیر می کنند. افراد درون این نظام به گفته ی بنیس: « براساس رتبه و نقش شان به شکل عمودی از یکدیگر متمایز نمی شوند، بلکه بر اساس مهارت و آموزش حرفه ای شان ، بر حسب وظیفه و انعطاف پذیری شان از یکدیگر متمایز می شوند.»وی به دلیل آهنگ بسیار سریع جابه جایی افراد از یک گروه موقت به گروه موقت دیگر چنین ادامه می دهد: « در آینده تعهد و وابستگی به گروه های کار کاهش خواهد یافت ... هنگامی که پیدا کردن مهارت در کنش متقابل بین انسان ها، به خاطر نیاز روز افزون به همکاری در کارهای پیچیده ، اهمیت هر چه بیشتری می یابد، به همین نسبت به هم پیوستگی گروهی کاهش می پذیرد... مردم در آینده ناچارند بیاموزند که در هر کاری که می کنند روابط سریع و فشرده ای برقرار سازند وتحمل از دست رفتن روابط طولانی مدت در کار را فرا بگیرند.»
این تصویری بود از مورد سالاری سازمان های پر جنبش و غنی از اطلاعات و متحرک آینده ، که سلول ها و افراد بی نهایت پر تحرک و موقتی آنها را انباشته اند. علاوه بر اینها از این تصویر می توان به پاره ای از خصوصیات افرادی که در آینده در این گونه سازمان های جدید کار خواهند کرد پی برد، که برخی از آنها در سازمان های پیش نمونه ی امروزی دیده می شوند. انچه از این میان حاصل می شود با انسان قالبی و کلیشه ای سازمان های قدیمی و معمول به کلی متفاوت است . زیرا همانطور که پر شتاب شدن تغییرات و ازدیاد چیزهای بکر وتازه در محیط کار شکل سازمانی جدیدی را طلب می کند، همه ی اینها نیز به انسانی نو نیاز دارند. همانطور که مشاهده کردیم سه خصیصه ی برجسته دیوانسالاری عبارت بودند از ثبات و سلسله مراتب و تقسیم کار. این خصیصه ها به نوبه ی خود خوی و خصلت افرادی را که در این سازمان ها کار می کردند تعیین می نمودند.
ثبات و تداوم – شناختن و پذیرفتن اینکه پیوند میان انسان و سازمان در طی زمان تداوم می یافت – موجب احساس تعهد افراد به سازمان می شد. انسان هر چقدر از نظر زمانی در یک سازمان بیشتر کار می کرد، سابقه ی خود را بیش از پیش مثل سرمایه گذاری در آن سازمان تلقی می کرد و آینده ی خود را بیش از پیش در گرو آن سازمان می دانست . دیرپایی موجب وفاداری می شد. در سازمان های کاری این گرایش و میل طبیعی با وقوف بر اینکه پایان یافتن پیوند شخصی با سازمان اغلب به معنای از دست دادن ممر معاش است تشدید می شد. در جهانی که بسیاری گرفتار کمبود و تنگی بودند، داشتن شغل خیلی پر ارزش بود. به همین دلیل شخصی که در سازمان کار می کرد فکر تحرک به سرش نمی زد وعمیقا به فکر اهمیت اقتصادی خود بود. او برای حفظ شغل خود، با کمال میل علایق واعتقادات خود را تحت الشعاع علایق و اعتقادات سازمان قرار می داد.
سلسه مراتب نیرومند که اقتدار سازمان از آنجا اعمال می شد، گویی با شلاقی در دست کار افراد را سازمان می داد. انسانی که در یک سازمان کار می کرد با وقوف بر اینکه رابطه اش با سازمان نسبتا طولانی خواهد بود( یا امیدوار بود که چنین باشد) در پی آن بود که مورد تایید افراد مافوق قرار گیرد.پاداش و مجازات از طریق سلسله مراتب در مورد فرد اجرا می شد. به همین جهت فرد که عادتا در نردبان سلسله مراتب همیشه به پله ی بالایی نظر داشت متملق و چاپلوس بار می آمد . پس حاصل کار عبارت بود از یک انسان سازمانی بی شخصیت ، یعنی آدمی بدون اعتقادات شخصی ( و یا ترسان از ابراز آنها ) . همنوایی کردن مثمر ثمر بود.
بالاخره انسان سازمانی می باید خود مقام و موقع خویش را در بین امور و چیزها درک کند؛ او محل کاملا مشخصی را اشغال کرده بود، اعمالی انجام می داد که مقررات سازمان آنها را به دقت تعریف کرده بود، و با توجه به اینکه با چه دقتی از مقررات سازمان پیروی می کرد مورد ارزیابی و قضاوت قرار می گرفت. او که در برابر مسایل نسبتا عادی قرار داشت ، در پی آن بود که پاسخ ها و راه های معمولی برای آنها بیابد. مخالف سرایی و خلاقیت و بی باکی تقیبیح می شد، زیرا چنین روحیه هایی با آنچه سازمان برای هرکی از دستگاه های خود پیش بینی کرده بود تداخل پیدا می کرد.
مورد سالاری های ناپخته ی امروز به مجموعه ی ویژگی های کاملا متفاوت از انسان نیاز دارد. ما اکنون به جای سروکار داشتن با تداوم ، با ناپایداری و امر موقت سروکار داریم ، یعنی با تحرک بسیار بالا در سازمان ها ، با تجدید سازمان مداوم در انها ، و با پیدایش و زوال دایمی گروه بندی های موقت کار. پس تعجب آور نیست اگر می بینیم که وفاداری قدیمی به سازمان ها و زیر ساخت های آن رو به کسادی نهاده است.والتر گوزاردی (Walter Guzzardi ) با نوشتن مطالبی در باره ی مدیران جوان در صنایع آمریکا می گوید:« توافق نامه های بین انسان جدید و سازمان جدید شباهتی به قوانین مادها و و پارس ها ندارد ... این توافق نامه ها جنبه ی ابدی ندارند... انسان گاه گاه نظر و وضع خود را نسبت به سازمان و نظر و وضع سازمان را نسبت به خود مورد ارزیابی قرار می دهد. چنانچه او از آنچه که مشاهده می کند خوشش نیاید، تلاش می ورزد تا آن را تغییر دهد. اگر نتواند آن را تغییر دهد آنجا را ترک می کند.» 13 جرج پک (George Peck ) مدیر استخدام یکی از شرکت ها می گوید:« تعداد کثیری از مدیران عالی همیشه پیشینه ی تحصیلات و شغل خود را در کشو میزشان نگهداری می کنند.»
گویی وفاداری قدیمی انسان سازمانی دود شده و به هوا رفته است . و به جای آن شاهد پدیدار شدن وفاداری حرفه ای هستیم . در تمام جوامعی که تکنولوژی پیشرفته دارند روزبه روز بر شمار متخصصان حرفه ای و فنی و سایرافراد متخصص افزوده می شود. در ایالات متحد آمریکا، فقط در فاصله ی بین 1950 و 1960 تعداد انها از دو برابر هم بیشتر شده است و تعداد این افراد از دیگرگروه های نیروی کار سریع تر بالا می رود. اکنون میلیون ها مهندس و دانشمند و حسابدار وغیره به جای آن که منفردا و مستقلا فعالیت کنند ، وارد قسمت های گوناگون های سازمان ها شده اند. حاصل این کار عبارتست از زیرو رو شدن دیالکتیکی کامل – وبلن (Veblen ) از صنعتی شدن آدم حرفه ای سخن می گفت و ما امروز شاهد حرفه ای شدن صنعت هستیم .14
از همین جان گاردنر می گوید: « انسان حرفه ای به حرفه ی خویش وفادار است نه به سازمانی که برای مدت معینی در ان کار می کند. یک شیمیدان یا مهندس الکترونیک را در یک کارخانه ی محلی با کارکنان غیر حرفه ای در همان کارخانه مقایسه کنید.15شیمی دان هم حرفه های خود را در هر جا که باشند چه در کشور وچه در سراسر جهان جزء همکاران خود می شمارد ، نه کارمندانی را که در اتاق های همجوار هستند. از آنجا که او دارای پیوندهای اخوت بسیار وسیع و پراکنده با معاصران است ، خودش نیز به همین خاطر دارای تحرک بسیار فراوانی است. حتا اگر وی در یک جا هم بماند، باز وفاداری اش به سازمان محلی، از نظر کیفی با فواداری یک فرد واقعا سازمانی چندان شباهتی ندارد . او هیچ وقت با دل و جان چنین احساسی پیدا نمی کند.« پیدایش حرفه ها به این معنا است که افرادی که مفهوم کاملا متفاوتی از ماهیت سازمان دارند، به تعداد وسیع وارد آن شده اند...» درواقع این افراد « بیگانگانی » هستند که در داخل سیستم کار می کند.
در عین حال واژه « حرفه » معنایی نو و تازه پیداکرده است . همان گونه که مجموع تاثیرات تکنولوژی جدید، دانش جدید وتغییرات اجتماعی ، ارکان سلسله مراتب عمودی دیوانسالاری را به هم ریخته است ، به همین گونه سلسله مراتب افقی نیز که رشته های مختلف دانش بشری را از یکدیگر جدا می ساخت به هم ریخته شده است . مرزهای قدیمی که بین تخصص های مختلف کشیده شده بود از میان برداشته می شود. انسان ها روز به روز بیشتر به این امر واقف می شوند که هنگام مواجه شدن با مسایل تازه و بکر، وقتی می توانند آنها را حل کنند که خود را از اصول خشکی که رشته های علوم را ازیکدیگر جدا می کند رها سازند.دیوانسالار سنتی مهندسان برق را در قسمتی قرار می داد و وروانشناسان در سازمان های حرفه ای نیز بین حوزه ی داشن و شایستگی و توانایی شان در کار با سایرین تمایز نفوذ ناپذیری قایل بودند . اما امروز مهندسان و روانشناسان در صنایع فضایی ، در زمینه ی آموز ش و پرورش ودر دیگررشته ها غالبا در گروه های موقت با یکدیگر کار می کنند. سازمان های جدیدی که مبین این اختلاط و امتزاج روشنفکرانه اند و گاهگاه نیز عجیب و غریب به نظر می آیند در پیرامون تمام حرفه های اصلی درحال تشکیل هستند، به طوری که ما اکنون شاهد گروه بندی های فرعی نظیر زیست – ریاضی دانان ، روان – دارو شناسان ، کتابداران امورمهندسی و نوازندگان کامپیوتری هستیم . تمایز و اختلاف در بین رشته های مختلف علوم از میان نرفته و نمی رود اما روز به روز کم رنگ تر و محوتر می شود و همواره در حال تغییر و امتزاج است.
در چنین اوضاعی حتا وفاداری حرفه ای نیز به صورت تعهدات کوتاه مدت جلوه گر می شود و کار ، یعنی آن ووظیفه ای که باید انجا گیرد و آن مساله ای که باید حل شود باعث ایجاد نوعی تعهد می شود که تا کنون به سازمان اختصاص داشت . به گفته بنیس متخصصان حرفه ای « ظاهرا پاداش خود را از رضایت درونی و برتری خویش ، از جامعه ی حرفه ای شان و از رضایت باطنی مستمر در انجام کار حاصل می کنند. در واقع اینان متعهد به انجام وظیفه ی خویش هستند، نه متعهد به شغل ؛ متعهد به معیارهای خودشان هستند نه به کارفرما . و چون دارای درجات عالی تخصص هستند، سفر می کنند. اینان افراد سر به راه شرکت نیستند؛ به کسی و چیزی تعهدی نسپرده اند و تنها چیزی که آنان را پایبند می کند محیط پرجنب و جوشی است که بتوانند با مشکلات آن در آویزند.»
این افراد که نمونه ی مردم آینده اند، از هم اکنون د ر برخی از سازمان های مورد سالار امروز به فعالیت مشغولند. در صنعت کامپیوتر، درتکنولوژی آموزش و پرورش ، در بکار بردن سیستم های جدید برای حل مسایل شهر ی، در صنعت جدید اقیانوس نگاری ، در سازمان های دولتی که متوجه و مراقب بهداشت محیط زیست هستند و درهمه جا جنب و جوش و خلاقیت بسیار به چشم می خورد. در هریک از این زمینه ها که بیشت رنماینده ی دنیای آینده اند تا دنیای گذشته ، روحیه ی متهور جدیدی دیده می شود ه با اعتقاد به داشتن امنیت شغلی و همنوایی و هماهنگی که از خصلت های انسان سازمانی بود هیچ گونه وجه مشترکی ندارد.
روحیه ی جدیدی که در این گونه سازمان های موقت مشهود است، نه به انسان سر به راه سازمان ، بلکه بیشتر به روحیه ی کارفرمایانی شباهت دارد که در پی خطر کردن هستند. این گونه کارفرمای بی باک ، که از شکست ومخالفت سرایی ها بیم به دل راه نمی داد و دست به ایجاد سازمان های وسیع می زد، در عصر صنعت به ویژه در ایالات متحد امریکا مثل قهرمان مردم به وی نگریسته می شد. پارتو 16 کارفرمایان را چنین تعریف می کند: « افرادی متهور و تشنه ی هر چیز نو ... که از تغییر هیچ هراسی ندارند.» 17خرد مرسوم و متفاوت مدعی است که عصر انسان بی باک سپری شده و به جای او همچنان افراد سازمانی و دیوانسالار قرار گفته اند . اما آنچه امروز شاهد اتفاق افتادن آن هستیم این است که در دل سازمان های بزرگ شاهد رستاخیز مجدد جسارت وخطر کردن هستیم . راز این تغییر اوضاع همانا مساله ناپایداری و موقتی بودن جدید واز بین رفتن ترس از عدم امنیت اقتصادی در بین توده های وسیع افراد تحصیلکرده است . با پیدایش رونق و وفور، تمایل به خطر کردن نیز از نو پدیدار شده است . انسان ها مایلند با قبول شکست نیز خطر کنند، زیرا ترس آنراندارند که از گرسنگی تلف شوند و به همین جهت چارلز ال ول (Charles Elwell ) مدیر روابط صنعتی مواد غذایی هانت(Hunt ) می گوید: «مجریان خود را همچون کارفرمایانی جسور و ماجراجو می نگرند که دانش و مهارتشان را به معرض فروش می گذارند.» در واقع همانطور که ماکس وبر (Max Ways ) در مجمله فورچون (Fortune ) اشاره کرده است : فردی که در مدیریت دارای تخصص است شاید درمقایسه با استقلالی که صاحبان مشاغل کوچک در اثر حقوق مالکیت خود از ان برخوردار بودند، زمینه ی نیرومندتر و چه بسا استوارتری برای استقلال دراختیار داشته باشد.
به این ترتیب ما شاهد پدیدار شدن نوع خاصی از انسان سازمانی هستیم که به رغم همبستگی های بسیارش ، اساسا به هیچ سازمانی متعهد و ملزم نیست. چینین فردی تمایل به آن دارد که مهارت ها و نیروی خلاقه ی خود را با تجهیزاتی که سازمان در اختیارش می گذارد ، و در داخل گروه های موقت که همین سازمان فراهم می آورد، برای حل مشکلات بکار گیرد. ولی این کار را فقط تا هنگامی انجام می دهد که از چنان مسایلی خوشش بیاید. اوبه موفقیت کاری و به خود شکوفایی خویش متعهد و پایبند است.با توجه به انچه در بالا اشاره کردیم ، این تصادفی نیست که واژه ی « همکار » در سازمان های بزرگ این همه عمومیت پیداکرده است. اما اکنون دارای « مدیران بازرگانی همکار» و « همکاران پژوهش » ؛ حتا بخش های دولتی سرشار است از « مدیران همکار» و « مجریان همکار» . واژه ی همکار به معنی و مفهوم هم قطار است ، ونه زیردست ، و کثرت استعمال آن دقیقا بازتاب تغییر از سلسله مراتب عمودی به نظم و ترتیب و ایجاد الگوهای ارتباطی جدید وافقی تر است.در جایی که انسان سازمانی رام و مطیع بود، انسان همکار تقریبا نسبت به سازمان بی قید و بی پرواست . درجایی که انسان سازمانی با در نظر گرفتن امنیت اقتصادی آدمی کم تحرک بود ، انسان همکار تحرک برایش امری مسلم است . در جایی که انسان سازمانی از خطر کردن هراس داشت ، انسان همکار ( به این دلیل که می داند درجامعه ی مرفه و پر وفور و سریعا متغییر حتا شکست نیز ناپایدار وموقتی است ) به استقبال خطر می رود. در جایی که انسان سازمانی در گیر و مطیع سلسله مراتب بود و پایگاه و منزلت خویش را در درون سازمان جستجو می کرد، انسان همکار اینها را در خارج جستجو می کند. در جایی که انسان سازمانی یک محل کار از پیش تعیین شده را در اشغال داشت ، انسان همکار از این محل به آن محل و در راه های پیچیده درحرکت است. و این کارها را نیز عمدتا به میل خود انجام می دهد. در جایی که انسان سازمانی هم وغم خود را طبق قواعد و مقررات کاملا معین صرف حل کردن مسایل عادی می کرد وازکارهای خلاف عرف و خلاقیت دار اجتناب دار می ورزید، انسان همکار در برابر مسایل تازه به نوآوری روی می آورد در جایی که انسان سازمانی ناچار می شد فردیت خود را زیر پا بگذارد و با گروه هماهنگ و همرنگ شود، انسان همکار می داند که خود گروه نیز ناپایدار و موقت است. انسان همکار نیز ممکن است تا مدتی فردیت خودرا، تحت شرایطی که خود انتخاب می کند، کنار بگذارد ، اما هرگز این اقدامی پایدار و همیشگی نیست.
در تمام این موارد انسان همکار راز سر به مهری را در چنته دارد: ناپایداری و موقت بودن روابطش با سازمان او را از بسیار ی ا زمحدودیت ها که اسلافش را در قید وبند نگه می داشت آزاد می سازد. از این لحاظ ناپایداری انسان را آزاد می سازد. اما این سکه روی دگر هم دارد، و او خود به این امر کاملا آشناست . زیرا جا به جایی روابط در ساختارهای سازمانی موجب جابه جایی و تغییر سازمان غیر رسمی و جا به جایی سریع تر افراد می گردد. هر تغییری که پیش می آید نیاز به آموزش مجدد را لازم می گرداند . او باید قواعد و مقررات کار را فرا بگیرد. اما این قواعد و مقررات پیوسته درحال تغییرند . با پیدایش مورد سالاری انطباق پذیری انسان را دچار اشکال می کند.
ازهمین رو تام برنز (Tom Burns ) از مطالعه ی وضع صنعت الکترونیک در بریتانیا متوجه اختلاف فاحش و موجود در بین مدیران سازمان های ثابت و کسانی شد که در سازمان هایی کار می کنند که آهنگ تغییر در آنها بسیار زیاد است . وی د رگزارش خود می گوید: درسازمان هایی که آهنگ تغییر در آنها زیاد است کوششی است که کارکنان برای انطباق مکرر خود به عمل می آورند. « به قیمت از دست دادن رضامندی شخصی و سازگاری شان تمام می شود. میزان کشاکش شخصی در بین افرادی که در این گونه سازمان ها به مقامات عالی مدیریت رسیده اند و افراد همسن آنان که در سازمان های با ثبات تر به همین رتبه ها نایل شده اند بسیار متفاوت و مشهود بود.» و بنیس نیز می گوید :« مواجه با تغییر سریع ، زندگی کردن در سیستم های کار موقت ، برقراری روابط مطلوب ) در زمان اندک ) ، وسپس قطع این روابط همگی باعث فشارهای اجتماعی و تنش های روانی می شود.»
امکان بسیار دارد که برای افراد بسیار ی، هم در زمینه ی روابط سازمانی شان وهم در سایر زمینه ها ، آینده بسیار زودتر از آنچه انتظارش را دارند از راه برسد. از نظر یک فرد، رفتن به سوی نظام موردسالاری یعنی پرشتاب شدن آهنگ جا به جایی و تغییر سریع روابط سازمانی در طی زندگی اش. به این ترتیب در مطالعه ی ما از جامعه ای که حالت ناپاداری و موقت بودن در ان بسیار شدید است ، مطلب دیگری جا می افتد. معلوم است که پر شتاب شدن امورهمانطور که روابط ما رابا اشیا و مکان ها ومردم کوتاه می کند، پیوندهایمان را با سازمان ها نیز کوتاه می گرداند. افزایش یافتن جابه جایی و مقدار این روابط کار انطباق پذیری را برای افرادی که جهت زندگی کردن در آن نوع نظام اجتماعی پرورش یافته و آموزش دیده اند که آهنگ آن کند وآرام است ، سنگین و دشوار می سازد. همین جاست است که خطر شوک آینده نهفته است . این خطر که اکنون به آن خواهیم پرداخت در اثر حرکت پر شتاب در حوزه ی انتقال اطلاعات بسیار شدت گرفته است.
1- کافکا ، فرانتس (1883-1924) نویسنده ی چکسلواکی –م
2- اورول ، جرج (1903-1950)نویسنده انگلیسی .-م
3- وایت ، ویلیام : جامعه شناس معاصر آمریکا .-م
4- مارکوزه ، هربرت (1898-1979)فیلسوف اجتماعی وسیاسی آمریکا.-م
5- ژاک اولول(Jacques Elul) متولد 1912 ، جامعه شناس فرانسوی ونویسنده ی کتاب جامعه تکنیکی .م
6- نگاه کنید به فصل هشتم در [256]
7- تغییرات سازمانی در « تجدید سازمان برای نتایج » از دونالد دانیل در (Havard Business Review ) ، نوامبر – دسامبر 1966، صفحه ی 96، ونیز در« الگوهای تغییرات سازمانی » از لاری گرینر در نشریه ی فوق الذکر ماه مه – ژوئن 1967، صفحات 119-120 مورد بحث قرار گفته است.
8- نگاه کنید به [39] ، صفحه 26.
9- درمورد نیروهای ضربت در امور علمی و پیدایش صنایع «غیر معمول » نگاه کنید به مقاله ی « مفید بودن دانشمندان » از هوارد ریس و جک بالدرستون در (International Science and Technology ) ماه مه 1966، صفحه 44، و تصویر جورج کورمتسکی در (Business Week) ، 24 مه 1969، صفحه ی 84.
10- نگاه کنید به [179] جلد اول، صحه 106.
11- در مورد « سقوط سلسله مراتب در سازمان های صنعتی » نگاه کنید به (Busines Horizon) پاییز 1965، صفحات 71-75.
12- برای نوشته ها ونقل قول های وارن بنیس در این صفحه وآنچه که از فصل هفتم باقی مانده نگاه کنید به مقاله های او در (Transction ) ژوییه – اوت 1965، صفحات 31 – 35، و در (Journal of Applied Behavorial Science) دوره ی 2، صفحه ی 261 . برای اطلاعات بیشتر نگاه کنید به [252]
13- نگاه کنید به [84] صفحه ی 71.
14- تورستاین وبلن (1939-1857) جامعه شناس و اقتصصاد دان آمریکایی.م
15- نگاه کنید به [39]، صفحه 83
16- پارتو (Paerto) 1848-1923 : جامعه شناس و اقتصاددان مشهور ایتالیایی .م
دکتر افسانه زمانی مقدم
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان