کلمات کليدي: کسب و کار- مدل هاي کسب و کار- فناوري اطلاعات- وب- اینترنت
مقدمه:
به طور کلي پنج سال گذشته و خاصه از اوسط سال 2002 شرکت هاي مختلف در سراسر دنيا با تغييرها و تحول هاي فراواني روبرو بوده اند. شرکت هاي بزرگي همچون انرون با کسري بودجه و IBM با تعديل و بازنگري ساختاري سر و صداي زيادي زماني به پا کردند. بسياري از متدهاي به کار برده شده در اقتصاد سنتي ناپديد شدند.
در زمينه فروش سريع کامپيوترهاي شخصي شرکت Dell تلاش کرد تا با استفاده از شيوه فروش مستقيم براي مشتريانش سودمند تر باشد اين درست زماني بود که رقيب قديمي اش يعني HP همچنان در حال تلاش و کش و قوس رسيدن به يک مشي مناسب بود.
پیشرفت بي رحمانه مايکروسافت با وجود احساس خطري که ازسوی تحلیلگران ذکر می شد زمانی که شرکت SUN به عنوان یکی از بزرگترین شرکت های دنیای کامپیوتر در دام مشکلات عدیده ای افتاد, به نظر غير قابل توقف بود.
مدل کسب و کار چیست؟
مدل کسب و کار با طرح چند سوال اساسی شناسایی می شود:
مدل کسب و کار طرح ها و ایده های سازمان را به ارزش های اقتصادی تبدیل می کند. مدل کسب و کار نشان می دهند که یک شرکت چگونه با تعیین کردن جایگاه در زنجیره ارزش کسب درآمد می کند که شامل موضوعات مختلفی در باره کسب و کار می باشد که عبارتند از کارآفرینی, استراتژی ها, مسائل اقتصادی, سرمایه گذاری, عملکرد ها و بازاریابی است.
توضیح ساده تر اینکه یک مدل کسب و کار توصیح می دهد که یک کسب و کار چگونه می تواند برای خود جایگاهی در زنجیره ارزش پیدا کند و چگونه می تواند به ثبات لازم برسد تا درآمدزایی کند.
در حالت کلی یک مدل کسب و کار را روشی معرفی می کنند که یک سازمان و بنگاه با استفاده از آن می تواند به ثبات لازم دست پیدا کند و درآمدزایی کند.
شرکتها مجبور هستند جایگاه خود را نسبت به سه موضوع استراتژیک زیر تعیین کنند.
1- مشتری شما چه کسی می تواند باشد.
2- چه محصولات و خدماتی می توان به مشتریان انتخاب شده ارائه کرد.
3- چگونه می توانیم این محصولات یا خدمات را به صورت کارآمد و موثر به مشتری پیشنهاد کنیم.
یک مدل کسب و کار جدید به صورت زیر شکل می گیرد.
§ با هدف قرار دادن بخش جدید یا بخش هایی که در اثر اهمال کاری با مشکل مواجه اند
§ با شناسایی نیازهای جدید یا فراموش شده مشتریان
§ با یافتن راههای جدید برای تولید و تحویل, تولید محصولات جدید و یافتن مشتریان جدید
یک مدل کسب و کار موثر و قابل اجرا باعث خلق و هدایت ارزش افزوده بیشتری نسبت به سایرگزینه های موجود می شود. این مدل ممکن است برای مشتریانی که ارتباطشان را با سازمان شما قطع کرده اند ارزش های بیشتری به همراه داشته باشد یا ممکن است به طور کلی روش ها و شیوه های سنتی انجام کارها را کنار گذارد. از سوی دیگر ممکن است مدل کسب و کار به علت تفکر نامناسب موثر و کارا نباشد زیرا رقیبان مدل های کسب و کار بهتری را گزینش کرده اند.
مدل های کسب و کار از زمان های پیشین وجود داشته اند با این وجود در زمان های مختلف با نام های گوناگونی مورد استفاده قرار گرفته اند. اما در نهایت تمامی مدل های کسب و کار ناشی از لزوم شکل گیری زنجیره ارزش در یک کسب و کار هستند. اولین نام مطرح شده در این خصوص توسط استاد دانش مدیریت یعنی مایکل پورتر مطرح شد. فعالیت هایی که باعث شکل گیری زنجیره ارزش می شوند را می توان به سه بخش تقسیم کرد.
1- فعالیت های مرتبط با درست کردن چیزی, طراحی, خرید مواد خام, ساخت و فعالیت هایی از این دست.
2- فعالیت های مرتبط با فروش چیزی, جستجو و یافتن مشتری, داد و ستد های فروش, توزیع محصولات و یا انتقال خدمات
3- پشتیبانی عملیات نظیر منابع انسانی, زیرساخت ها و توسعه فناوری
با بهره گیری از نظریه و راه کار زنجیره ارزش ما می توانیم بفهمیم که چگونه بخش های یک کسب و کار با هم هماهنگ می شوند. یک مدل کسب و کار ممکن است با هدف طراحی محصولی جدید برای نیازهای پیش بینی نشده تهیه شود و یا ممکن است بر روی راههای بهتر تولید, فروش یا توزیع محصولات وخدمات تمرکز کند.
یک مدل کسب و کار جدید و خوب اغلب اوقات حاصل ترکیب عناصری از هر دو طرف است و مزیت های رقابتی مختلفی را به همراه دارد که فراتر از یک محصول جدید یا یک فرایند بهینه سازی در جریان زنجیره ارزش است.
به عنوان مثال مدل کسب و کار ابداعی شرکت تویوتا که در برابر رقبای بزرگی همچون فورد وجنرال موتورز موفقیت بزرگی به حساب می آمد بر پایه ابتکار وتنوع در زنجیره ارزش های مختلفی همچون توسعه محصولات, مدیریت فروش و ساخت بود.
مدل کسب و کار شرکت وال مارت نیز بر اساس موقعیت فروشگاه ها, طراحی آنها و مدیریت لجستیک بود. واژه مدل های کسب و کار, در فضای دات کام ها مورد استفاده بیشتری قرار گرفت و عمومیت یافت. دات کام های بسیاری که تقریبا از اواسط ده نود فعالیت خود را آغاز کرده بودند در مسیر تغییر مدل های کسب و کار خود برآمدند. ولی با این وجود متاسفانه بیشتر آنها از گردونه رقابت خارج شدند.
مدل کسب و کار چیزی جز آشکار سازی استراتژی های یک شرکت نیست. طبق گفته جان ماگارتا مدل کسب و کار و استراتژی رقابتی با هم پیش می روند. یک استراتژی رقابتی تو صیف کننده این است که یک یک کسب و کار چگونه می تواند فعالیت هایش را بهتر از رقبا انجام دهد. سازمان ها وقتی می توانند به کارایی بالایی رسیده اند که سایر شرکت ها قادر نباشند به آسانی از آن نسخه برداری کنند.
زمانی که تمامی شرکت ها محصولات و خدمات یکسانی را با شیوه های مشابه به مشتریان یکسانی ارائه می کنند ساختار آن صنعت تا حد زیادی غیر جذاب خواهد شد. با صراحت تمام می توان گفت که این یک نوع رقابت مخرب است که بسیاری از خرده فروش ها را در اینترنت به سوی نابودی هدایت می کند کسانی که با مدل های کسب و کار یکسان به سوی بازار حمله می کنند.
آنها هیچگونه تلاشی برای متمایز ساختن خدمات خود در مورد مشتری ها و بازارهایی که وجود دارند, محصولات و خدماتی که ارائه می دهند و ارزش افزوده ای که باید داشته باشند, نمی کنند.
تعداد کمی همچونeBay که موفقیت هایی را کسب کرده اند در وافع تصمیم گرفتند کسب و کار خود را به شیوه متفاوتی دنبال کنند. به طورخلاصه یک مدل کسب و کار خوب فقط نباید قدرتمند باشد بلکه باید منحصر به فرد نیز باشد.
چشم انداز تاریخی
واژه مدل کسب و کار تقریبا از سه دهه پیش وارد ادبیات مدیریت شد. اولین کسانی که از واژه مدل های کسب و کار استفاده کردند Konczal و Dottore در سال های 1975 و 1977 هستند. آنها این واژه را در مورد مفهوم مدلسازی فرآیندها و داده ها به کار بردند. در مدیریت اطلاعات مدل های کسب و کار برای طراحی کلیه فرآیند ها, وظایف, داده ها و لینک ها ارتباطاتی جهت ساختن یک سیستم فناوری اطلاعات که پشتیبان برنامه های کاری روزانه است, استفاده می شود. برنامه کسب و کار در واقع نقشه کلیات سیستم اطلاعاتی خواهد بود.
واژه مرتبط نزدیک به مدل کسب و کار, معماری سیستم اطلاعاتی بود این معماری تشریح کننده نقشه و طرح کلی بک سیستم اطلاعاتی با همه اجزا و ارتباط ما بین این اجزاست.
اریکسون و پنکر(2000) فهرستی از اهداف تهیه مدل های کسب و کار ارائه کرده اند:
1- برای آگاهی بهتر از مکانیزم های موجود در کسب و کار
2- برای انجام تغییرات و بهینه سازی اساسی ساختار فعلی کسب و کار و فعالیت های آن
3- برای نمایش ساختار یک کسب و کار جدید
4- برای تجربه یک شیوه جدید در کسب و کار و با برای کپی و مطالعه شیوه های مورد استفاه توسط رقیب ها
5- برای شناسایی موقعیت های برونسپاری
تیمرز(1998) مدل کسب و کار را سبکی برای محصول, خدمات, جریان اطلاعات, که مشتمل بر توضیحاتی در مورد عملگر های مختلف کسب و کار و نقش هر یک, توضیحاتی پیرامون مزایای بالقوه هریک از عوامل موثر در کسب و کار و اطلاعاتی در مورد منابع درآمدی است معرفی می کند.
ونکاترامان و اندرسون(1998) مدل کسب و کار را در ساختاری سه بعدی تعریف می کند: فعل و انفعال مشتری, ترکیب و آرایش سرمایه گذاری ها و نفوذ دانش. آنها بر روی سازمانهای مجازی که به سختی بر به برون سپاری وابسته هستند متمرکز هستند.
بر اساس نظریه سلز(1999) مدل کسب و کار ساختاری برای محصولات, خدماتو جریان اطلاعات شرکت است و شامل توضیحاتی در باره عوامل اقتصادی و نقش هر یک می باشد. همچنین مدل کسب و کار توصیف کننده منافع عامل های مختلف و ارائه دهنده تعریفی از جریان بالقوه درآمد و سود است.
آمیت و زوت(2000) مدل کسب و کار را ترکیب و هماهنگ سازی عوامل موثر در داد و ستد برای بهره برداری از موقعیت های تجاری معرفی کرده اند. هماهنگ سازی ساختاری تشریح کننده رابطه عوامل موثر در داد و ستد و ترتیب آنها می باشد.
ماگرتا(2002) مدل کسب و کار خوب را دارای دو ویژگی مهم می داند:
1- از منطق و استدلال محکمی برخوردار باشد یعنی بداند مشتری چه کسی است؟چه ارزشی دارد؟و شرکت چگونه می تواند با ارائه ارزش به او کسب درآمد کند.
2- مدل کسب و کار باید زمینه ساز تولید سود برای شرکت باشد.
هامل در کتاب پر فروش خود تحت عنوان" رهبری انقلاب" آورده است یک مدل کسب و کار در واقع یک نظریه و راهکار کسب و کار محسوب می شود که در بوته عمل و آزمایش قرار گرفته است. یک راهکار ونظریه کسب و کار دارای چهار بخش اصلی است:
1- استراتژی اصلی
2- منابع استراتژیک
3- ارتباط مشتریان
4- شبکه ارزش
عناصر استراتژی اصلی شامل ماموریت کسب و کار, محدوده بازار و محصول و تفاوت های اساسی است. منابع استراتژیک شامل ویژگی های اصلی, دارایی های اصلی و فرآیند های اصلی است. ارتباط مشتریان شامل پیاده سازی و پشتیبانی, اطلاع رسانی, ارتباطات و ساختار قیمت گذاری است. شبکه ارزش شامل تامین کنندگان, شریکان و همکاران تجاری است.
مدل جدید کسب و کار
مدل های کلاسیک و سنتی کسب و کار که ساختار مشابهی را به همه شرکت ها ازجنرال موتورز گرفته تا مایکروسافت دیکته می کردند مغایرت های بسیاری با شرایط امروزی داشتند که از بین رفتند. مدیران برتر باید از روش های رهبری هدفمند و مدبرانه ای برای موفقیت در آینده استفاده می کردند بنابراین یک مدل جدید کسب و کار زمانی به وجود می آید که بیشتر ماموریت های کلیدی سازمان را مورد توجه قرار دهد و با استفاده از جریان دانش و اطلاعات تولید و مورد تایید افراد زیادی قرار گرفته باشد نه اینکه به صورت خاص از سوی افرادی حکم شود.
مدل کسب و کار برای بخش اصلی نوآوری در پروژه ها
مدل کسب و کار تصویری از نحوه ایجاد ارزش اقتصادی یک نظریه و راه کار نوآورانه برای کاربر نهایی, برای شرکت و شرکای تجاری محسوب می شود. مدل کسب و کار با توجه به زیرساخت های مورد نیاز به دنبال راههای ساده و مناسب برای مشتریان و سودمند برای شرکت ها جهت انتقال محصولات و خدمات به بازار است.
همانطور که در تصویر مشاهده می کنید مدل کسب وکار تبدیل کننده نوآوری به ارزش اقتصادی معرفی شده است و برای تبدیل شدن یک ایده و طرح نو به مدل کسب و کار باید به شاخه ها و موضوعات شش گانه زیر توجه کرد:
1- استراتژی رشد
2- استراتژی رقابتی
3- مدل درآمدزایی
4- ساختار زنجیره ارزش
5- بخش های بازار
6- اهداف و مقاصد ارزشی
ساختار یک مدل کسب و کار
استراتژی اصلی
استراتژی اصلی در کل به شیوه شرکت برای رقابت می پردازد. عناصر استراتژی اصلی شامل ماموریت بنگاه, محدوده بازار ومحصول و تفاوت های اساسی است.
ماموریت: این بخش دربرگیرنده آنچه که شرکت هدف قرار داده و قصد انجام آن را دارد می باشد.
راهکار: هر شرکتی باید راه کارهای رقابتی خود را در مورد واژه های مشتریان, فواصل جغرافیایی و محصولات مختلف تعریف کنند. این کار گاهی اوقات سبب رسیدن به ایده ها و ابتکارات تازه ای در کسب و کار خواهد شد.
تفاوت های اساسی: چه تفاوت هایی در کارها و برنامه های شرکت باعث برتری آنها در برابر رقبا می شود؟
منابع استراتژیک
مزیت رقابتی می تواند ناشی از منحصربه فرد بودن یک شرکت در منابع خاصی باشد. ایجاد تغییرات درمنابع می تواند زمینه ساز خلق ایده های جدیدی در کسب و کار باشد.
ویژگی های اصلی: این مورد شامل مهارت ها و توانمندی های خاص یک شرکت می شود.
دارایی های اصلی: دارایی های اصلی شامل این موارد است؛ نام تجاری, حق مالکیت انحصاری ایده ها و اختراعات, زیرساختها و امکانات, استانداردهای شخصی, اطلاعات مشتریان و هر چیزی که محدود و با ارزش باشد.
فرآیند های اصلی: این بخش شامل متدولوژی ها و فعالیت های روزمره برای تبدیل ورودی ها به خروجی مناسب است. در واقع فعالیت هایی هستند که دارایی های موجود و سایر ورودی ها را برای مشتریان به ارزش تبدیل می کند.
هماهنگ سازی منابع استراتژیک یک فاکتور حیاتی در ایجاد یک مدل کسب و کار است. با هماهنگ سازی می توان رابطه مناسبی بین ویژگی ها, دارایی ها و فرآیند ها به وجود آورد و یک مدل خوب کسب و کار را تهیه کرد.
ارتباط مشتریان
ارتباط مشتریان دارای چهار عنصر اصلی است که شامل پیاده سازی و پشتیبانی, مدیریت اطلاعات, مدیریت ارتباطات و قیمت گذاری است.
اجرا و پشتیبانی: این بخش بیانگر نحوه رسیدن به مشتری است کانال های مورد استفاده, شیوه های پشتیبانی مشتریان و خدمات قابل ارائه به سطوح مختلف از جمله موضوعات قابل توجه در این بخش هستند.
مدیریت اطلاعات: این بخش در مورد نحوه جمع آوری اطلاعات و شیوه استفاده از آنها برای خدمت رسانی به مشتریان است. همچنین بیانگر توانایی شرکت برای به کار بردن اطلاعات با هدف بهینه سازی ارزش های مورد نظر مشتریان است.
مدیریت ارتباطات: روش طبیعی میانکنش های بین تولید کننده و مشتری چیست؟ آیا یک ارتباط رو در رو است یا رابطه ای غیر مستقیم وجود دارد؟ یک رابطه مداوم است یا به صورت گاه و بی گاه اتفاق می افتد؟ کدام شیوه ارتباطی برای مشتری آسان تر است؟ میزان وفاداری مشتریان چگونه است؟
قیمت گذاری: مشتری می تواند به روش های مختلفی همچون مستقیم , غیر مستقیم و شیوه های دیگر مورد حمایت قرار گیرد.
می توان قیمت ثابت یا نوسانی متاثر از بازار را در نظر گرفت که هر یک از این شیوه ها می تواند راه کارهای کسب و کار را دچار تغییر کند.
شبکه ارزش
چهارمین عامل و شاخص در مدل کسب و کار شبکه ارزشی است که شرکت را احاطه کرده است. شبکه ارزش شامل تامین کنندگان, شریک ها و همکاران تجاری است. هماهنگ سازی و مدیریت شبکه ارزش می تواند زمینه ساز رسیدن به راهکارهای بدیعی در کسب و کار باشد.
تامین کنندگان: ارتباط عمیق با تامین کنندگان می تواند به عنوان یک امتیاز مهم در تهیه یک مدل کسب و کار به شمار آید.
شریکان تجاری: شرکای تجاری نقش مهمی در تکمیل محصولات و یا راه حل دارند.
همکاران تجاری: ممکن است شرکت برای همکاری با دیگر رقبای همفکر خود به توافق برسد. این در حالی صورت می گیرد که ریسک فعالیت ها بالاست و شرکت ها ضمن اتحاد با یکدیگر بر سر ریسک ها و درآمدهای موجود شراکت می کنند.
پاتریک استالر بر چهار عامل اساسی در مدل های کسب وکار تاکید دارد: اهداف و مقاصد ارزشی, محصولات و خدمات, معماری ارزش و مدل درآمد.
اهداف ومقاصد ارزشی شامل دو بخش عمده به نام های مشتریان و شرکا و تشریح منافعی که هر یک از آنها از مدل کسب و کار به دست می آورند می شود. تعریف اهداف و مقاصد ارزشی به طور خودکار آنچه را که شرکت قرار نیست به مشتری ارائه کند معرفی خواهد کرد. یک مدل کسب و کار همچنین باید اهداف و مقاصد ارشمندی برای شرکای تجاری به همراه داشته باشد.
این اهداف بایدبه اندازه کافی قوی و مناسب باشند تا باعث تحریک شرکا به شرکت در فرآیند خلق ارزش بشود.
عامل ارتباط بین شرکت با مشتریان بر اساس محصولات و خدمات پایه ریزی می شود. این کار باعث اجرایی شدن اهداف ارزشی و خلق سود تضمین شده برای مشتریان می شود.
سومین عامل یک مدل کسب وکار معماری خلق ارزش است. شرکت باید تصمیم بگیرد در چه بازاری قصد خدمات رسانی دارد. بازار ها می توانند بر اساس جغرافیا, آمار جمعیتی, ویژگی های فیزیولوژیکی و...تقسیم بندی شوند. تصمیم گیری در مورد حضور و عدم حضور در یک بازار نیز در این بخش صورت می گیرد. معماری ارزش شامل منابعی است که شرکت می تواند به واسطه آنها طرح ها و فعالیت های خاصی را برنامه ریزی و هماهنگ سازی کند. همچنین نوع معماری می تواند نمایانگر درجه دوام و مقاومت مدل کسب و کار باشد. همچنین تعیین کننده فعالیت هایی است که می تواند با امکانات درونی و یابا برون سپاری انجام شود.
مدل درآمدی شامل توصیف روش هایی است که شرکت برای تحصیل درآمد مورد استفاده قرار می دهد. کسب و کار می تواند منابع درآمدی مختلفی داشته باشد. روش درآمدی مختلط باید با دقت گزینش شود و موجب تداوم فروش و حفظ روند رشد شود.
یک مدل کسب و کار موفق
شرکت وال مارت
وال مارت یکی از موفق ترین مدل های کسب و کار در تاریخ شرکت هاست. در حقیقت امروزه وال مارت بزرگترین شرکت دنیا محسوب می شود. چند دهه پیش نظریه فروش با تخفیف در آمریکا مورد استفاده قرار گرفت. فروشگاه های مذکور از تعداد کمی فروشنده استفاده می کردند. حاصل کار این فروشگاه ها سود بسیاری بود که به علت قیمت بسیار پایین به دست می آمد.
وال مارت به اهمیت متفاوت بودن با سایر رقبا پی برده بود بنابراین تلاش کرد خدمات خود را به گروه متفاوتی از مشتریان در بخش های متفاوتی از بازار ارائه دهد. بزرگترین تخفیف دهنده تمرکز خود را بر مناطق پر جمعیتی همچون شهر نیو یورک معطوف ساخت. وال مارت تصمیم گرفت فروشگاههای خود را در شهرهای کوچکی که به فراموشی سپرده شده بودند قرار دهد.
شرکت دل
نمونه بعدی یک مدل کسب و کار خوب شرکت رایانه دل است. مدلی که مایکل دل خالق آن بود. زمانی که سایر کارخانه ها محصولات خود را بوسیله کارگزارها به فروش می رساندند دل فروش مستقیم به مصرف کننده نهایی را آغاز کرد. این کار نه تنها باعث کاهش هزینه ها شد بلکه مهمتر از آن باعث شد شرکت به اطلاعات مهمی در مورد نیاز ها و خواسته های مشتریان دست یابد که سایر شرکت های فعال در این حوزه از آن باخبر نبودند.
با این مدل کسب و کار اگر شرکت های رقیب دل می خواستند به صورت مستقیم اقدام به فروش محصولات خود کنند بسیاری از کانال های فروش خود وهمچنین فروشندگان خود را از دست می دادند.
Deloitte Consulting سه بعد مهم را برای مدل های کسب و کار در نظر می گیرد:
سابقه: عوامل خارجی و توانایی های داخلی که باید مورد استفاده قرار گیرند چیست؟
اهمیت نوآوری: چگونه می توان ابعاد یک کسب و کار را پایه ریزی کرد- چگونه خدمات رسانی کنیم؟ چه چیزی ارائه دهیم و چگونه زمینه را برای خلق و افزایش ارزش بیشتر فراهم سازیم؟
توانایی مقاومت: مدل کسب و کار موجود تا چه حد برای رقبا غیرقابل تقلید است؟
علل ناکارآمدی مدل های کسب و کار
زمانی که مدل های کسب و کار موجود غیرموثر می شوند با با مشکلاتی مواجه می شوند جای خود را به مدل های تازه می دهند. شرکت ها می توانند دو اشتباه ساختاری را در مورد مدل های کسب و کار صورت دهند. آنها ممکن است علی رغم تغییر محیط از مدل های منسوخ استفاده کنند و یا مدام در حال تغییر مدل کسب و کار خود باشند.
در این صورت تازه وارد ها به راحتی با استفاده از مدل های کسب و کار مناسب از موقعیت های موجود بهره می برند و قوانین بازی را به نفع خود عوض می کنند. در این بخش ما چند دلیل را برای شکست برخی مدل های کسب و کار ارائه می کنیم.
عموماً مدل های کسب و کار به علت ضعف اهداف و مقصود های ارزشی شکست می خورند.این موضوع ممکن است زمانی اتفاق بی افتد که شرکت ها درک درستی جایگاه ارزش در زنجیره ارزش نداشته باشند.
سیاست باز سازی IBM تحت رهبری لئو گرستنر در سال 1990 مثال خوبی است. گستنر دقیقاً فهمیده بود که در بازارهای آن روز خدمات می تواند نقش بسیار مهمی را بازی کند. سرویس های جهانی IBM نقش محوری مهمی در بازگشت IBM به اوج داشتند.
ناتوانی در برقراری تعادل بین آنچه باید با استفاده از توانایی های داخلی انجام شود و انچه باید برونسپاری شود دلیل اصلی ردشدن یک مدل کسب و کار است. امروزه ادغام های عمودی در بسیاری از سازمان ها دلیلی عمده شکست مدل های کسب و کار است.
با توجه به اینکه فرآیند و توانایی های خاص ممکن است کمک بزرگی برای استراتژی های جاری باشد برونسپاری آن ها ممکن است باعث شکل گیری یک اشتباه بزرگ شود. همه ما به خوبی می دانیم زمانی که IBM به جای توسعه سیستم عامل تصمیم گرفت از مایرکوسافت کمک بگیرد چه اتفاقی افتاد.
مدل های کسب و کار زیادی بر پایه اولین جایگاه به دست آمده در بازار و اهرم قراردادن آن برای دستیابی به سود بنا می شوند. اما گاهی اوقات شرکت ها از مدل کسب و کار دو مرحله ای استفاده می کنند که باعث رسیدن به تعادل در فاز اول می شود. اما با این وجود نباید از ریسک موجود در هر یک از دو مرحله غافل شوند.
دات کام های بسیاری تمرکز زیادی برای بالابردن ترافیک وب سایت خود کرده اند با این امید که این موضوع خود به خود باعث افزایش آگهی ها و درآمدهای تجاری می شود. اما این درحالی بود کهدر بیشتر مواقع ترافیک افزایش می یافت اما خبری از افزایش درآمد اقتصادی نبود. کریستینسن و راینور تاکید می کنند که کسب و کارها باید بی صبرانه به دنبال سو باشند و صبورانه به دنبال رشد. به عبارت دیگر یک مدل کسب و کار باید در ابتدا چند مشتری خاص را جذب کند که قادربه ایجاد سود هر چند کم, برای شرکت باشد. این حالت ترجیح بیشتری بر کسب و کارهایی دارد که خطر زیادی را می پذیرند به این امید که در آینده صاحب سود کلان شوند.
مشکل بعدی در مدل های کسب و کار سوءمدیریت وتدبیر در شبکه ارزشی است. مدیریت شبکه ارزش می تواند به یک عامل مهم در موفقیت تبدیل شود.
نکته نهایی
در جهان امروز طراحی مدل های کسب وکار به طور فزاینده ای از اهمیت برخوردار شده است چرا که استراتژی ها به آسانی قابل تقلید و تکرار شده اند. ابداع یک مدل کسب و کار نمایانگر حد بالای تغییرات در ابداع محصولات یا فرایند های جدید است.
با بهره گیری از مزیت های رقابتی مختلف یک مدل کسب و کار جدید می تواند باعث پرش و جهش قابل توجهی در رقابت های اقتصادی باشد.
قابلیت های بهره برداری از فناوری اطلاعات به صورت کلی و بهره برداری از اینترنت به صورت خاص نشان می دهد که رقابت های تجاری فارغ از زمان و مکان صورت می پذیرد. در شرایط حاضر و با توسعه سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی تنها سازمان های سنتی هستند که بر موقعیت های خود و عدم تغییر تاکید می ورزند.
منابع:
BUSINESS MODELS,By A V Vedpuriswar,Published in ‘Gurukul’ ,
(Vol.5,No.3, December 2003)the quarterly journal ofState Bank Academy, Gurgaon
Derek F Abell, “Defining the Business: The starting point of Strategic Planning,” Prentice Hall,1980.
Clayton M Christensen, “Why Great Companies Lose Their Way,” Across the Board, October 1998, pp. 36-41.
N Venkataraman and John C Henderson, “Real strategies for virtual organizing,” Sloan
Management Review, Fall 1998.
“Innovation in Industry,” The Economist – A Survey, February 20, 1999.
Ranjay Gulati and Jason Garino, “Mix of clicks and bricks”, Harvard Business Review, May-
June 2000, pp. 107-114
Constantinos, C Markides, “All the Right Moves – A guide to crafting break through strategy,”
Harvard Business School Press, 2000.
Gary Hamel, “Leading the Revolution,” Harvard Business School Press, 2000.
Aaron Goldberg, “Killer business models,” Upside Today, September 12, 2000, www.upside.com
Michael E Porter, “Strategy and the Internet,” Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-89.
Joan Magretta, “Why Business Models Matter?” Harvard Business Review, May 2002, pp. 86-93.
David Rosenblum, Doug Tomlinson and Larry Scott, “Bottom-Feeding for Blockbuster
Business”, Harvard Business Review, March 2003, pp.4-11.
Patrick Stahler’s website, www. business-model-innovation.com
Jane C Linder and Susan Cantrell, “Lessons in Business Models,” www. accenture.com
www.farnood.com
mail@farnood.com
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان