مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه ها در هلدینگها و سازمانهای بزرگ

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[21 Apr 2017]   [ ]

چکیده::; هلدینگها و سازمانهای بزرگ برای مدیریت پروژه های خود بویژه در شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیازمند ساختار و سیستم مدیریتی مناسبی می باشند ... تجربیات و تحقیقات نشان داده است که با اعمال دیدگاه پروژه محوری در سازمانها تحقق برنامه ها و اهداف با توجه و تمرکز بیشتری دنبال می شود ... مجموعه پروژه های یک سازمان را سبد یا پورتفولیو پروژه های آن سازمان گویند ... پورتفولیوی پروژه‌ها مجموعه‌ای از پروژه‌ها و برنامه‌ها و سایر اموری است که بمنظور تسهیل مدیریت کارآمد و تحقق اهداف استراتژیک کسب‌وکار درکنارهم قرار می‌گیرند ... بدین ترتیب مدیریت پورتفولیو پروژه ها متفاوت از اعمال مدیریت بر تعدادی پروژه بصورت منفرد است ... ارزش آفرینی را می توان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا واحد مرکزی است بنحویکه فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می باشد ... این اصل در مدیریت سبد پروژه ها نیز مصداق دارد ... بکارگیری دیدگاه مدیریت استراتژیک در هلدینگها و سلزمانهای بزرگ هم بلحاظ نحوه مدیریت بر شرکتها و واحدهای تابعه و هم جهت مدیریت پروژه های آنها ضروری است ... جهت اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو تعبیر می شود ... این مقاله با تشریح مباحث فوق سعی دارد تا ضمن تبیین اهمیت مدیریت استراتژیک در مدیریت پروژه ها و بررسی ابعادی از نظام حاکمیت در سازمانهای بزرگ و شرکت‌های هلدینگ و نیز روابط بین شرکت مادر و شرکت‌های اقماری , راهکاری برای مدیریت مناسب پورتفولیو پروژه ها در این مجموعه ها ارائه دهد ... در این راستا تجارب , دستاوردها و چالشهای تشکیل پورتفولیو پروژه ها در ستاد مرکزی بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی برای سایر هلدینگها و سازمانهای بزرگ رهگشا خواهد بود ...
کلمات کلیدی ::; مدیریت استراتژیک , مدیریت پروژه , ارزش آفرینی , پورتفولیو پروژه ها , استراتژی , بنیاد مستضعفان...

1... مقدمه
امروزه هلدینگها و سازمانهای بزرگ از مهمترین ارکان اقتصادی جوامع بوده که مدیریت آنها بدلیل گستردگی دامنه فعالیت و اهداف از پیچیدگی و ظرافت خاصی برخوردار است ... هلدینگها و سازمانهای بزرگ برای مدیریت پروژه های خود بویژه در شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیازمند ساختار و سیستم مدیریتی مناسبی می باشند ... اصولاً بزرگ شدن ساختار تشکیلاتی و گستره فعالیتها خود دامنه و ابعاد مدیریت سازمانی را گسترده ساخته و نحوه مدیریت و نظام حاکمیت در سازمانهای بزرگ , افقی جدید در مدیریت گشوده است ... همچنین با پیدایش هلدینگها و شکل گیری رابطه شرکتهای مادر با شرکنهای اقماری , استقرار نظام حاکمیت و اعمال مدیریت در هلدینگها نیز چشم انداز و مباحث مدیریتی جدیدی را بوجود آورد ... با توجه به شخصیت حقوقی مستقل و نیز اهداف متمایز هر شرکت اقماری یا حتی واحد سازمانی , موضوع هم افزایی و همگرایی در هلدینگها و سازمانهای بزرگ چالش مدیریتی و حاکمیتی فراروی مدیران ارشد ایجاد کرده است ... از اینرو جهت اعمال مدیریت مناسب و حرکت هدفمند مجموعه باید با دیدگاه مدیریت استراتژیک اجزای سازمان را در جهت پیاده سازی استراتژیها و تحقق اهداف رهنمون ساخت ...
.........
2... ارزش آفرینی چالش هلدینگها و سازمانهای بزرگ
هر شرکت یا سازمان صرفنظر از جایگاهش دارای چشم انداز و مأموریت خاص خود بوده و با استفاده از برنامه استراتژیک در راستای پیاده سازی استراتژیها و تحقق اهداف خود گام برمی دارد ... شرکتهای هلدینگ یا مادر متشکل از چند شرکت دختر بوده که هریک بلحاظ شخصیت حقوقی مستقل و عملکرد خود دارای اهداف و استراتژیهای متفاوتی می باشند ... بنگاه مادر وظیفه همسویی و هم افزایی شرکتهای اقماری را با در راستای تحقق اهداف موردنظر برعهده دارد ... در سازمانهای بزرگ نیز واحد با دفتر مرکزی وظیفه هماهنگی واحدهای مختلف را برعهده دارد ...
شرکتهای اقماری هر یک می توانند کسب وکار مستقل و متفاوتی را اداره کنند و بعنوان یک واحد کسب وکار بشمار آیند ... از اینرو شرکت مادر می تواند سازمان یا شرکتی چندکسب وکاره باشند ... واحدهای کسب وکار در شرکتهای چندکسب وکاره از طریق تماس مستقیم یا مشتریان ارزش آفرینی می کنند ... آنها با رقابت در بازار و تأمین نیاز مشتریان درآمد و سود کسب می نمایند ... این شرکتها به سازمان مادر خود که از دفتر مرکزی و احتمالاً مدیریتهای گروهی و بخشی تشکیل شده اند , گزارش می دهند ... برخلاف آنها شرکت مادر مشتریان بیرونی ندارند و لذا بدون ایجاد درآمد هزینه زا خواهد بود ... سازمان مادر بصورت بک میانجی یا واسطه با تأثیرگذاری بر تصمیمات و استراتژی کسب وکارها و قرارگرفتن در بین آنها عمل می کند ... اولین آزمون و چالش فراروی سازمان مادر ارزش آفرینی است ... موضوع مهم این است که آیا سازمان مادر ارزشی را در کسب وکارهای خود خلق می نماید یا اگر آنها مستقل عمل می نمودند , نتیجه بهتری حاصل می گردید ... سازمان مادر یا باید روشی برای ارزش آفرینی پیدا کند یا خود را منحل و کسب وکارها را مستقل نماید (صادقی وصفایی,1389)...
ضرورت ارزش آفرینی شرکت مادر در ساختار هلدینگی مفهومی است که برای دفتر یا ستاد مرکزی سازمانهای بزرگ نیز قابل تعمیم است ... واحد مرکزی از طریق سیاستگذاری و ایجاد هماهنگی و همسویی بین واحدهای مختلف زمینه هم افزایی و در نهایت افزایش ارزش کار مجموعه را فراهم می آورند ... عملکرد واحد مرکزی در سازمانهای بزرگ و شرکت مادر در هلدینگها را با ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می سنجند ... به بیان دیگر ارزش آفرینی را می توان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا واحد مرکزی است بنحویکه فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می باشد ... از اینرو ارزش آفرینی را می توان اصلی ترین چالش فراروی آنها برشمرد و اصل مدیریت ارزش آفرین را بعنوان مبنای مدیریت در این مجموعه ها مدنظر داشت ... اصل ارزش آفرینی در زمینه اجرای پروژه ها نیز مصداق داشته و هلدینگها و سازمانهای بزرگ باید با هدف ارزش آفرینی به استقرار نظام مدیریت پروژه و مدیریت پورتفولیو پروژه ها مبادرت ورزند ... بدین ترتیب از مدیریت مجموعه پروژه های شرکتهای اقماری و بخشهای سازمانی ارزشی بالاتر از مدیریت انفرادی آنها مورد انتظار خواهد بود که در ادامه چنین سیستمی مورد بررسی دقیقتر قرار خواهد گرفت ...
.........

4... مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگها و سازمانهای بزرگ
هلدینگها و سازمانهای بزرگ بواسطه اهداف و استراتژیهای متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند ... در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد ... در سازمانهای بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید ... البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیست ... بخصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمبکرد آن بر عهده مدیریت آن است ... هریک از این شرکتها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه-های خود , تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند ... بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیریها در این راستا انجام می شود ... بعبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد ...
بنحو مشابه اداره هلدینگها و سازمانهای بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد ... چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید ... بعنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید , عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود ... در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد ... در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا , جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می باشد ... از اینرو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند ...
بدین ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته , باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید ... به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را می توان اصلی ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد ... از اینرو آنها نیز به نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می باشند ... از اینرو مؤفقیت هلدینگها و سازمانهای بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و بطور متمرکز می باشد ... اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه ها نیز ضرورت داشته و چه بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی , نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می یاید ... از اینرو صرفنظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود , مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و بصورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژیهای سازمانی بنحو مؤثرتری صورت پذیرد ... با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکتها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیتهای خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه ها و بکارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود ...

5... سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه ها عامل اعمال مدیریت استراتژیک
با توجه به مطالبی که بیان شد , دیدگاه مدیریت استراتژیک در هلدینگها و سازمانهای بزرگ یک ضرورت انکارناپذیر است که در کلیه سطوح اعم از مدیریت پروژه ها قابل اعمال است ... به بیان دیگر هر پروژه از یک شرکت علاوه بر هماهنگی و همسویی با سایر پروژه های آن بخش باید با پروژه ها و استراتژی شرکت مادر و یا واحد مرکزی انطباق و همسویی داشته باشد ... از اینرو ایجاد پورتفولیویی متشکل از کلیه پروژه های شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه ضروری است که این پورتفولیوی جامع توسط شرکت مادر و یا واحد مرکزی بصورت متمرکز مدیریت شود ... این پورتفولیو باید با دیدگاه مدیریت استراتژیک راهبری شود ... ازاینرو جهت اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو (Project Portfolio Management-PPM ) تعبیر می-شود ...
پورتفولیو مجموعه‌ای از پروژه‌ها , طرحها , پورتفولیوهای فرعی و عملیات است که با هدف تسهیل مدیریت مؤثر کارها و تحقق اهداف استراتژیک در کنار هم بصورت یک مجموعه درمی‌آیند ... بدین‌ترتیب اجزای اصلی پوتفولیوی پروژه‌های هر سازمان پروژه‌ها , طرحها و پورتفولیوهای فرعی و عملیات می‌باشند (محمودی,1391) ... موسسه مدیریت پروژه علاوه بر استاندارد برای مدیریت پروژه و مدیریت طرح , استانداردی نیز برای مدیریت پورتفولیو تدوین نموده است ... برطبق این استاندارد مدیریت پورتفولیوی پروژه‌ها عبارت است از مدیریت متمرکز و هماهنگ اجزاء پورتفولیو در راستای تحقق اهداف سازمان ... این سیستم شامل فرایندهای شناسایی , اولویت‌بندی , تصویب , مدیریت و کنترل پروژه‌ها , برنامه‌ها و سایر امور در راستای تحقق اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد (PMI,2013) ...
درحالیکه مدیریت پروژه به‌دنبال درستی اجرای‌کار است , مدیریت پورتفولیو بر اجرای کار درست تمرکز دارد (Wessels,2007) ... در مدیریت پورتفولیو هدایت و جهت‌دهی اجزاء مانع از توجه به عملکرد هر جزء نیست و حتی برای مقایسه اجزاء و کارایی آنها جهت رتبه‌بندی و تعدیل سبد نیاز است که عملکرد هر جزء (پروژه) در قالب مدیریت پروژه ارزیابی شود ... بعبارت دیگر توجه بیشتر به انتخاب پروژه‌های درست در مدیریت پورتفولیو مانع از توجه به اجرای صحیح هر پروژه نیست ... همانگونه که مدیران استراتژیک انتخاب پروژه‌های درست از طریق مدیریت پورتفولیو را در کانون توجه خود قرار می‌دهند , مدیران عملیاتی و مدیران پروژه در سطوح پایینتر بر اجرای صحیح پروژه‌ها با مدیریت پروژه تمرکز دارند ... تلفیق این دو رویکرد مطابق شکل 1 به ارزش‌آفرینی و تحقق اهداف سازمانی کمک می‌نماید ... از اینرو مناسب است تا مدیریت پروژه سازمانی با نگاهی واحد و یکپارچه بر پورتفولیوی سازمان استقرار یابد که این امر مستلزم بکارگیری ساختار یا پیکره‌ای است که هر دو کارکرد فوق‌الذکر را دارا باشد ... (محمودی و داودآبادی,1393)


شکل 1 ـ مفهوم ارزش‌آفرینی و تحقق اهداف برای سازمان در دو راستای انتخاب کار صحیح و اجرای صحیح آن ...

بدین ترتیب با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو همسو نمودن استراتژیها و اهداف پروژه با استراتژیها و اهداف سازمان و نیز ارزش‌آفرینی برای پروژه و سازمان مربوطه , دو عنصر اساسی مدیریت استراتژیک پروژه بنحو مؤثری در راهبری پروژه های هلدینگها و سازمانهای بزرگ اعمال خواهد شد ... البته مدیریت بکپارچه و متمرکز پروژه ها نباید مانعی برای کنترل و اعمال مدیریت بخشی باشد بلکه باید ابن مدیریتها را در جهت استراتژی سازمانی همسو نماید ... با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو اعمال حاکمیت سازمانی در شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیز محقق خواهد شد ...

6... استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه ها
بر اساس استاندارد مدیریت پورتفولیو که از سوی مؤسسه مدیریت پروژه بعنوان شناخته شده ترین مرجع در این زمینه ارائه شده است , فرایندها در استاندارد مدیریت پورتفولیو در سه گروه فرایندی (Process group) بشرح ذیل تفکیک می‌شوند ::;
1 ـ گروه فرایندی تعریف (Defining) ::; این دسته شامل هشت فرایند بوده که چگونگی پیاده‌سازی اهداف و استراتژی سازمانی در پورتفولیو را نشان می‌دهد ... این گروه از فرایندها در زمان به‌روز رسانی اهداف استراتژیک , برنامه‌ها و بودجه‌ها بیشتر بکار گرفته می‌شوند ...
2 ـ گروه فرایندی همسویی (Aligning) ::; این گروه شامل شش فرایند بوده که برای مدیریت و بهینه‌سازی پورتفولیو اجرا می‌شوند و چگونگی دسته‌بندی , ارزیابی , انتخاب و ورود اجزاء به پورتفولیو و اصلاح یا حذف آنها را مشخص می‌نمایند ...
3 ـ گروه فرایندی تصویب و کنترل(Authorizing & Controlling) ::; فرایندهای این گروه چگونگی تصویب پورتفولیو و نظارت عالیه بر پورتفولیوی جاری را مشخص می‌سازند ... همچنین این فرایندها چگونگی نظارت بر تغییرات استراتژیک را تعیین کرده و همچنین بررسی شاخصهای عملکردی بطور ادواری برای اطمینان از همسویی اجزاء سبد با اهداف استراتژیک و منافع حاصله برای سازمان را دربر می‌گیرند ...
در مجموع استاندارد مدیریت پورتفولیو شامل 16 فرایند است که مطابق جدول 1 در سه گروه فرایندی و در پنج حوزه دانشی دسته‌بندی می‌گردند که برای استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌بایست بر روی طرح‌ریزی و اجرای این فرایندها تمرکز نمود ... (PMI,2013)

جدول 1 ـ فرایندهای استاندارد مدیریت پورتفولیو در قالب گروههای فرایندی و حوزه‌های دانشی


با توجه به فرایندهای فوق , مراحل اجرای فرایند مدیریت پورتفولیو در یک سازمان شامل موارد ذیل می‌باشد (PMI,2013) ::;
ـ ارزیابی وضعیت کنونی فرایند مدیریت پورتفولیوی موردنظر
ـ تعریف چشم‌انداز و برنامه مدیریت پورتفولیو
ـ اجرای فرایندها
ـ بهبود فرایندها
بدین‌ترتیب مشخص است که استقرار یک سیستم کارآمد در سایه مطالعه و شناخت سازمان و پروژه‌هایش و با برنامه‌ریزی و طراحی مناسب و اقدامات اجرایی مستمر تحقق خواهد یافت ... اگرچه مزایا و محاسن سیستم مدیریت پورتفولیو در یک سازمان پروژه‌محور بحدی است که بدون آن پیگیری استراتژی و تحقق اهداف سازمان به‌دشواری قابل تصور است اما استقرار این سیستم نیز چندان آسان و بدون مشکل نیست ... از اینرو در برخی سازمانها علیرغم ضرورت استقرار چنین سیستمی برای مدیریت استراتژیک پروژه‌ها , اجرای کامل و مناسب آن بدلیل پاره‌ای چالشها و موانع عملی نشده است و حتی ممکن است در صورت اجرا بدلیل عدم‌توجه به ویژگیها , قابلیتها و کارکردها , این سیستم در حد یک فرایند صوری باقی مانده و اثرات سازنده بر آن مترتب نشود ... از اینرو شناخت چالشها و مشکلات فراروی استقرار و پیاده‌سازی این سیستم امری ضروری است که در اینجا به چند چالش و مشکل اساسی آن اشاره می‌شود ::;
مدیریت پورتفولیو فرایندی است تکراری و منظم که بطور ادواری و مستمر برای مدیریت سبد پروژه‌های هر سازمان اجرایی می‌شود ... البته باید درنظر داشت که برای سازمانی که در آغاز استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌باشد , ابتدا باید فرایند مدیریت پورتفولیو ایجاد گردد که ایجاد این فرایند در یک سازمان بدلیل ندرت وقوع کمتر شفاف شده است ... در این موارد ابتدا باید در گام نخست تشریح و تعریف جامعی از سیستم مدیریت پورتفولیو بعمل آورد و در این گام موسوم به گام تعریف باید بسترها , مبانی و ساختارهای لازم برای استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو را مشخص نمود ... اهمیت این اقدامات بحدی است که در ویرایش سوم استاندارد از آنها در قالب مستقلی تحت عنوان گروه فرایندی تعریف یاد‌شده است ... این گروه فرایندی در مواردی که سازمان در حال شناسایی و به‌روزرسانی اهداف استراتژیک و بودجه‌ است بیشترین فعالیت را دارند ... گروه فرایندی همسویی پس از تعریف و تدوین اهداف , برنامه‌ها و بودجه‌های سازمان به غالب‌ترین فعالیتها تبدیل می‌شوند ... این فعالیتها معمولاً برای اداره فعالیتهای مستمر و جاری پورتفولیو بکار می‌روند ... گروه فرایندی تصویب و کنترل نیز بخش فعال پورتفولیو هستند و معمولاً وظیفه‌ای جاری در حاکیت سازمانی بشمار می‌آیند ... با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو و انجام این فرایندها , اقلام تحویلی کار شامل خود پورتفولیو و برنامه استراتژیک , منشور , برنامه مدیریت و نقشه راه پورتفولیو حاصل خواهند آمد ...

7... تجارب مدیریت پورتفولیو در بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی
بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی بر طبق اساسنامه نهادی است غیرانتفاعی و دارای شخصیت حقوقی ‏که اهداف کلی آن عبارتست از کمک به ارتقاء سطح زندگی مادی , معنوی و فرهنگی مستضعفان و محرومین جامعه همراه با اداره بهینه دارائیهای تحت پوشش و با حضور مؤثر در صحنه‌های اقتصادی در چارچوب سیاستهای کلی نظام ... همچنین طبق ماده 8 اساسنامه وظایف کلی بنیاد در دو زمینه فعالیتهای اقتصادی و فعالیتهای عام‌المنفعه ( کمک به محرومان ) برشمرده شده است (محمودی,داودآبادی,1393) ... بنیاد مستضعفان را می توان سازمانی بزرگ متشکل از چندین هلدینگ و حدود دویست شرکت اقماری برشمرد که البته درجه کنترل مدیریتی در آنها متفاوت است ... همچنین ستاد مرکزی آن وظیفه راهبری این هلدینگها و سایر واحدهای تابعه را برعهده دارد ... موضوعیت ایجاد و منابع شکل‌گیری این سازمان سبب ‌گردیده است که با تنوع گسترده فعالیتها و کسب‌وکارها مواجه باشد ... بر این اساس بنیاد مستضعفان توسط هلدینگها , شرکتها و مؤسسات تابعه در چندین رشته‌فعالیت یا کسب‌وکار فعالیت داشته و می‌توان آن را سازمانی چندکسب‌وکاره و معظم برشمرد ... برنامه‌ریزی استراتژیک در این سازمان بصورت برنامه‌های میان‌مدت سه‌ساله تدوین و تعقیب می‌گردد ... این برنامه تحقق اهداف کلی و وظایف بنیاد را در قالب شرکتها و مؤسسات تابعه دنبال نموده و با تبیین اهداف و برنامه‌های هریک از بخشهای زیرمجموعه اهداف کمی و کیفی و استراتژیها و بودجه آنها را مشخص می‌نماید ... همچنین فرهنگ پروژه‌محوری و توجه به استقرار سیستم مدیریت پروژه و سیستم مدیریت پورتفولیو نیز در این نهاد مورد توجه قرار داشته و با پیشرفتهایی نیز همراه بوده است ... علاوه بر تشکیل پورتفولیوی جامع پروژه ها در ستاد مرکزی , شرکتهای مادر در هلدینگها و سایر شرکتها نیز جهت مدیریت مناسبتر و پاسخگویی به مدیران ارشد و ستاد مرکزی به تشکیل و کنترل سبد پروژه ها خود بصورت متمرکز نمودند ... بعبارت دیگر با تشکیل پورتفولیوی جامع نه تنها نیاز هلدینگها و شرکتهای تابعه به تشکیل و مدیریت سبد پروژه های خود تقلیل نیافت بلکه ضرورت آن نیز شفاف و مورد تأکید و تأیید قرار گرفت ...
تجارب حاصله در این سازمان نشان می دهد که تشکیل پورتفولیو پروژه ها بصورت متمرکز در ستاد مرکزی بنیاد مستضعفان اعمال مدیریت استراتژیک و حاکمیت سازمانی در مجموعه را بهبود بخشیده است ... برخی از مهمترین دستاوردهای حاصله در این راستا عبارتند از ::;
- تقویت نظام حاکمیت سازمانی
- بهبود هماهنگی و تنظیم روابط شرکتهای مادر با شرکتهای اقماری
- کمک به تنظیم برنامه استراتژیک سازمان و واحدهای تابعه
- کنترل بهتر عملکرد پروژه های هریک از واحدها و هلدینگها و شرکتهای تابعه به تفکیک
- تخصیص بهینه منابع و سرمایه در راستای استراتژی سازمانی
- امکان اعمال مدیریت بر اساس شرایط و اصول اقتصاد مقاومتی
- انتقال سریع مشکلات و نیازهای پروژه ها
- تصمیم سازی و تصمیم گیری سریع تحت تغییر شرایط
- ایجاد هم افزایی و همگرایی بین شرکتهای تابعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر
- تقویت دیدگاه پروژه محوری در بنیاد مستضعفان
همچنین استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو در سطح بنیاد مستضعفان در برخی زمینه ها با مشکلاتی مواجه بوده است که برخی از مهمترین کاستیها و چالشها بقرار زیر بوده اند ::;
- عدم فراگیر بودن و تعمیق فرهنگ مدیریت پروژه و پورتفولیو
- جدا دانستن مدیریت پورتفولیو از مدیریت پروژه
- تسلط فرایندهای نرم افزاری بر فرایندهای مدیریت پورتفولیو
- غلبه دید تسهیل گزارش گیری بر مدیریت مؤثر
- کلی نگری و عدم ایجاد نگرش تخصصی به کسب وکارهای مختلف
- هماهنگی ناکافی بین مدیریت پورتفولیو و سایر بخشهای مدیریتی بعنوان تهدیدی برای مدیریت متمرکز
در مجموع بررسی نحوه استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه ها در بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی علیرغم پاره ای کاستیها , دستاوردهای قابل توجهی نیز برای این سازمان بهمراه داشته است و همچنان فرایندهای مربوط به آن در حال بهبود و تکمیل می باشند ... توجه بیشتر به تعمیق و تدقیق فرایندها و ایجاد زبان و فرهنگ مشترک مبتنی بر دانش مدیریت پروژه می تواند روند مدیریت پورتفولیو پروژه ها در این سازمان را بهبود بخشد و این تجارب برای سایر سازمانهای بزرگ و هلدینگها نیز قابل استفاده خواهد بود ...


8... نتیجه گیری
مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه ها در هلدینگها و سازمانهای بزرگ دستاورد قابل توجهی در تحقق اهداف و استراتژی آنها دارد ... در هلدبنگها شرکت مادر و در سازمانها واحد مرکزی وظیفه همسویی و هم افزایی شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه را در راستای تحقق اهداف موردنظر برعهده دارند ... ارزش آفرینی را می توان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا داحد مرکزی است بنحویکه فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می باشد ... اصل ارزش آفرینی در زمینه اجرای پروژه ها نیز مصداق داشته و هلدینگها و سازمانهای بزرگ باید با هدف ارزش آفرینی به استقرار نظام مدیریت پروژه و مدیریت پورتفولیو پروژه ها مبادرت ورزند ... در هلدینگها و سازمانهای بزرگ بلحاظ ساختاری و تشکیلاتی ایجاد هماهنگی و همسویی و ارزش آفرینی مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه است ... علاوه بر این مدیریت پروژه ها بصورت کلان و آینده نگر نیز در سایه مدیریت استراتژیک قابل نحقق خواهد بود ... در مجموع صرفنظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود , مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و بصورت متمرکز انجام پذیرد ... اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو تعبیر می شود ... با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو همسو نمودن استراتژیها و اهداف پروژه با استراتژیها و اهداف سازمان و نیز ارزش‌آفرینی برای پروژه و سازمان مربوطه , دو عنصر اساسی مدیریت استراتژیک پروژه بنحو مؤثری در راهبری پروژه های هلدینگها و سازمانهای بزرگ اعمال خواهد شد ...
در مجموع استاندارد مدیریت پورتفولیو شامل شانزده فرایند است که در سه گروه فرایندی تعریف , همسویی و نیز تصویب وکنترل و در پنج حوزه دانشی دسته‌بندی می‌گردند ... مدیریت پورتفولیو فرایندی است تکراری و منظم که بطور ادواری و مستمر برای مدیریت سبد پروژه‌های هر سازمان اجرایی می‌شود ... گروه فرایندی تعریف چگونگی پیاده‌سازی اهداف و استراتژی سازمانی در پورتفولیو را نشان داده ودر مواردی که سازمان در حال شناسایی و به‌روزرسانی اهداف استراتژیک و بودجه‌ است بیشترین فعالیت را دارند ... گروه فرایندی همسویی برای مدیریت و بهینه‌سازی پورتفولیو اجرا می‌شوند و چگونگی دسته‌بندی , ارزیابی , انتخاب و ورود اجزاء به پورتفولیو و اصلاح یا حذف آنها را مشخص می‌نمایند ... گروه فرایندی تصویب و کنترل نیز معمولاً وظیفه‌ای جاری در حاکیت سازمانی بشمار آمده و چگونگی تصویب پورتفولیو و نظارت عالیه بر پورتفولیوی جاری را مشخص می‌سازند ... با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو و انجام این فرایندها , اقلام تحویلی کار شامل خود پورتفولیو و برنامه استراتژیک , منشور , برنامه مدیریت و نقشه راه پورتفولیو حاصل خواهند آمد ... تجارب حاصله در بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی بعنوان سازمانی بزرگ متشکل از چندین هلدینگ نشان می دهد که تشکیل پورتفولیو پروژه ها بصورت متمرکز در ستاد مرکزی اعمال مدیریت استراتژیک و حاکمیت سازمانی در مجموعه را بهبود بخشیده است و دستاوردهای مفیدی بهمراه داشته است ... همچنین بررسی مشکلات و چالشها مشخص می نماید که تعمیق و تدقیق فرایندها و ایجاد زبان و فرهنگ مشترک مبتنی بر دانش مدیریت پروژه می تواند روند مدیریت پورتفولیو پروژه ها در این سازمان را بهبود بخشد و این تجارب برای سایر سازمانهای بزرگ و هلدینگها نیز قابل استفاده خواهد بود ...


مراجع
شجاعی , مروارید و محمودی , رضا ,1393, مدیریت استراتژیک پروژه های سرمایه گذاری , همایش بین المللی مدیریت , تهران ...
صادقی , اسماعیل و صفایی , ناهید , استراتژی بنگاه مادر ::; ارزش آفرینی در شرکتهای چندکسب وکاره (ترجمه کتاب تألیفی مایکل گولد,اندور کمپل و مارکوس الکساندر) , انتشارات آریانا قلم , 1389 ...
محمودی , رضا , تهیه و ارزیابی گزارش توجیهی پروژه های سرمایه گذاری , انتشارات نیازدانش , 1391...
محمودی , رضا , میرابوالحسنی , حمیده و شجاعی, مروارید , 1394, سرمایه گذاری و توسعه درسازمانها با مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه ها , سومین کنفرانس بین المللی حسابداری و مدیریت با رویکردهای کاربردی و پژوهش نوین , تهران ...
محمودی, رضا و داودآبادی , علمدار , 1393 , ساختار پورتفولیو در سازمانهای چندکسب وکاره با مطالعه سبد پروژه های بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی , دهمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه , تهران ...

Callahan , K...R... & Brooks , L...M... , (2004) , " Essentials of Strategic Project Management " , USA , John Wiley&Sons ...
DyReyes , J... ,(2008) , " Strategic Project Management ::; Aligning Strategic Business Objectives with Projects Management Strategy " , University of Oregon , ADP, Inc...
Heerkens , G... , (2007) , " Introducing the Revolutionary Strategic Project Management Maturity Model (SPM3) " , Annual North American Meeting of the PMI , Atlanta ...
Johnson, G..., Scholes, K... & Whittington, R..., (2005), " Exploring corporate strategy " , Essex ,
Pearson Education, Ltd...
Project Management Institute – PMI , (2013) , " The Standard for Portfolio Management " , 3 ed... ,Pennsylvania , PMI ...
Wessels , D... J..., (2007)," The Strategic Role of Project Management" ,PM World Today,Vol... IV...دان

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع:

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---