انواع سازمان و انواع برنامه ریزی

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[22 Nov 2019]   [ ]

خط ورزش
انواع چهارگانه سازمان های استراتژیک
ریموند مایلز و چالز اسنو | Raymond Miles & Charles Snow

برای آنکه مدیریت بتواند در ایجاد هماهنگی میان سازمان، و محیط موفق شود باید حل سه مشکل دائمی را در دستور کار داشته باشد. این مشکلات عبارتند از:

مشکل کارآفرینی،
مشکل فنی و مهندسی، و
مشکل اداری.
مشکل کارآفرینی، مشکل گزینش یک قلمرو کلی برای فعالیت است. مدیریت باید بتواند در چهارچوب آن قلمروی گسترده، بازار هدف را دقیق انتخاب کند و کالاها و خدمات قابل عرضه ی مناسب را طوری مشخص کند که بقای سازمان تضمین شود. حل این مساله در گرو حل مساله ی مهندسی است. یافتن راه های مناسب تولید کننده کالاها و عرضه خدمات نیز لازم و انجام این کارها نیازمند فن آوری مناسب است. بنابراین باید مساله اداری، سازمان دهی و اداره ی کارها نیز حل شود. هدف باید ایجاد یک چرخه ی انطباق باشد. به این معنی که مسائل کارآفرینی، مهندسی و اداری باید با هم حل شوند و سازمان ها باید راهبردهایی را در مورد محصولات و بازار خود انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آن سازگار باشند. مایلز و اسنو سازمان ها را بر اساس انواع چهارگانه ی سازمان های استراتژیک ذیر طبقه بندی نمودند:

خط ورزش
۱: تدافعی ها | Defenders

سازمان های تدافعی با تولید تعداد محدودی از محصولات، برای بخش کوچکی از کل بازار بالقوه، ثبات را جستجو می کنند. در این جایگاه و قلمرو محدود، برای ممانعت از ورود رقبا به حوزه ی کاری اشان، به شدت ایستادگی می کنند.

تدافعی ها تمایل دارند پیشرفت و روندهای خارج از قلمرو خود را نادیده انگارند و در عوض رشد از طریق نفوذ در بازار و در برخی موارد، بهبود در کالاهای تولیدی خود، را تحقق بخشند. در نتیجه ساختاری در سازمان ایجاد می گردد که از تفکیک افقی بالا، کنترل متمرکز و سلسله مراتب رسمی برای ایجاد ارتباطات برخوردار می باشد.

در سازمان های تدافعی ارزیابی عملکرد در برابر عملکرد سالهای گذشته صورت می گیرد و سیستم پاداش نیز به نفع بخش های تولید و مالی عمل می کند. تعارض از طریق کانال های سلسله مراتبی حل می شود و سیستم های اطلاعاتی به صورت عمودی و با چرخه ی طولانی قرار می گیرند و ارتقاء نیز از داخل سازمان صورت می گیرد.

خط ورزش
۲: آینده نگران | Prospectors

آینده نگران تقریباً قطب مخالف تدافعی ها هستند. توانایی آنها در یافتن و بهره جستن از فرصت های بازاریابی و تولید محصولات جدید نهفته است. در این گونه سازمان ها ممکن است نوآوری نسبت به سودآوری، از اهمیت زیادی برخوردار باشد. از این رو آینده نگران در خصوص نیروی انسانی، محیط سازمان را از جهت یافتن فرصت های بالقوه مورد کنکاش قرار داده و در این زمینه زیاد سرمایه گذاری می کنند.

چون انعطاف پذیری برای آینده نگران مهم می باشد لذا ساختار سازمانی آنها منعطف خواهد بود. این ساختار متکی بر تکنولوژی های چند گانه ای است که از یکنواختی و حالت مکانیزه بودن کمی برخوردار است (راه حل های مشکل فنی و مهندسی) در این ساختار تقسیم کار و رسمیت کم می باشد، کنترل به صورت غیر متمرکز انجام می گیرد و ارتباطات مورب به اندازه ارتباطات عمودی وجود خواهد داشت.

در سازمان های آینده نگر عملکرد در برابر رقبا ارزیابی می شود و سیستم پاداش نیز به نفع بخش بازاریابی و R&D عمل می کند. تعارض از طریق میانجی ها حل می شود و سیستم اطلاعاتی به صورت افقی و با چرخه کوتاه قرار دارد. مدیران کلیدی همان گونه که از داخل ارتقاء می یابند ممکن است از خارج نیز استخدام شوند(یکی از راه حل های مشکل اداری).

آینده نگران، به دنبال توسعه، و رشد وسیع با تغییر دائمی هستند و شرایط محیطی را کنترل می کنند. آینده نگران صنعت را تغییر می دهند و از طریق توسعه بازار و توسعه محصول رشد می یابند (یکی از راه حل های مشکل کارآفرینی).

خط ورزش
۳: تحلیل گران | Analyzers

سازمانهای تحلیل گر در تلاش هستند تا پی ببرند که کدام یک از دو نوع وضعیت ذکر شده بهتر است تا در آن سرمایه گذاری کنند. آنها در جستجوی به حداقل رساندن ریسک و به حداکثر رساندن سود هستند.

استراتژی سازمانهای تحلیل گر این است که به طرف محصولات یا بازارهای جدیدی بروند که دوام و پایداری آنها به وسیله آینده نگران، اثبات شده است. سازمانهای تحلیل گر تمایل دارند حاشیه سود کمتری از فروش خدمات و محصولاتی که آینده نگران نیز می فروشند، دریافت دارند، ولی نسبت به آنها کارآمدتر باشند. آینده نگران باید حاشیه سود بیشتری را به دست آورند تا ریسک هایی را که پذیرفته اند و عدم کارایی تولیدی که برای آنها ایجاد شده، توجیه پذیر گردد.

تحلیل گران هم انعطاف پذیری و هم ثبات را جستجو می کنند و دارای ساختاری دوگانه هستند طوری که مثلاً قسمت هایی از این گونه سازمان ها، سطوح استاندارد شده بالا داشته، وظایف به صورت یکنواخت در آنها انجام می گیرد و به منظور کارآیی بیشتر، از تجهیزات خودکار برخوردارند و برخی قسمتهای دیگر برای افزایش انعطاف پذیری، به صورت انطباقی عمل می کنند.

در سازما ن های تحلیل گر، برنامه ریزی در قسمت ثابت سازمان، به صورت فشرده انجام می شود و در قسمت منعطف به صورت جامع.

ساختار سازمانهای تحلیل گر به صورت ماتریسی می باشد و بر فعالیت های جاری، کنترل شدید صورت می گیرد، در حالی که بر فعالیت های جدید کنترل کمی اعمال می شود.

ارزیابی عملکرد در سازمانهای تحلیل گر بر اساس کارآیی و اثربخشی (هر دو) صورت می گیرد و سیستم پاداش نیز به نفع بازاریاب ها و محققان عملیاتی عمل می کند.

به طور کلی شرکت های تحلیل گر، ساختارهایی در سازمان خود به کار می برند که پویایی و ثبات را با هم تطبیق دهند.

خط ورزش
۴: واکنشی ها | Reactors

واکنشی ها یا انفعالی ها یک استراتژی محدود و جزئی در پیش می گیرند. به طوری کلی واکنشی ها ضعیف عمل کرده و در پاسخ به محیط واکنش های مناسب ارائه نمی دهند و نسبت به تجهیز خود به یک استراتژی ویژه برای آینده؛ تمایل چندانی ندارند. آنها ویژگی های ساختاری ثابت و پایداری ندارند و دیدگاه های برنامه ریزی بلند مدت نیز در آنها لحاظ نمی شود.

خط ورزش
انواع برنامه ریزی:
راسل لینکلن ایکاف | Russell Lincoln Ackoff

ایکاف از سال ۱۹۶۴ تا ۱۹۸۶ در مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا تدریس کرد… . ایکاف به عنوان یک متفکر مدرنیست بر نقاط ضعف اساسی فنون مدیریت آمریکایی انگشت می گذارد و با درایت هنرمندانه، رویکرد انقلابی پیشنهادی خود را درباره برنامه ریزی، یعنی برنامه ریزی تعاملی مطرح می کند. ایکاف انواع برنامه ریزی را تشریح می کند و برنامه ریزی تعاملی را بهترین نوع برنامه ریزی می داند. برنامه ریزی تعاملی در حقیقت ابزاری است برای کنترل تغییر و آثار آن و همچنین افزایش سرعت سازگاری با تغییراتی که به کنترل درنمی آیند.

انواع برنامه ریزی
۱: برنامه ریزی ارتجاعی (واکنشی) | REACTIVE
برنامه ریزی ارتجاعی تاکتیک گرا و از پایین به بالا است و به دنبال ناکارآمدی ها در عملکرد سازمانی می باشد. برنامه ریزی ارتجاعی پروژه هایی را دنبال می کند تا این ناکارآمدی ها را یک به یک برطرف یا کاهش دهد.

مرتجعان شکل گذشته ی پدیده ها را دوست دارند. لذا با جلوگیری از تغییرات مناسب و میانجی، در پی بازگشت به حالت قدیمند. آنها دچار حسرت گذشته اند و درباره آن خیالپردازی می کنند وقتی که در موج تغییر گرفتار می شوند سعی می کنند برخلاف آن شنا کنند تا شاید به ساحلی که موج آنها را از آن برکنده است بازگردند. مرتجعان درحالیکه رو به گذشته دارند به آینده وارد می شوند. بنابراین بهتر می دانند از کجا آمده اند تا اینکه بدانند به کجا می روند.

چون به نظر مرتجعان ؛ تکنولوژی دلیل عمده تغییر است آن را بزرگ ترین دشمن خود می دانند.

۲: برنامه ریزی فعال | PROACTIVE
برنامه ریزی فعال استراتژیک مدار و از بالا به پایین است. این برنامه ریزی مبتنی بر این فرض است که اگرچه آینده سازمان اساساً غیر قابل کنترل می باشد ولی با پیش بینی خوب، می توان تا حدی اثر آینده را بر سازمان کنترل کرد. بنابراین برنامه ریزی فعال، برنامه ریزی برای آینده است نه برنامه ریزی آینده. به همین دلیل برای رقابت از برنامه ریزی فعال خیلی کم استفاده می شود.

فعالان سعی می کنند بر امواج سوار شوند. آنها درجستجوی پیشآهنگترین موجند تا پیش از همه به جایی که امواج می رود برسند. سپس برای خود حقی ایجاد کنند و از هر کس که دیرتر می رسد عوارض بگیرند.

فعالان مثل ارتجاعیون معتقدند که تکنولوژی عامل اصلی تغییر است. اما چون فکر می کنند تغییر چیز مطلوبی است به تکنولوژی نظر مساعد دارند.

فعالان شیفته روش های علمی مقداری؛ مثل برنامه ریزی خطی، طرح ریزی، برنامه ریزی و بودجه بندی (PPBS) و تجزیه و تحلیل ریسک؛ هستند.

فعالان به خلاقیت بیشتر اهمیت می دهند تا سازگاری.

برنامه ریزی در یک سازمان خلاق عبارت است از پیش بینی آینده و آماده شدن برای آن.

۳: برنامه ریزی غیر فعال
افراد غیر فعال از آنچه که وجود دارد راضی هستند آنها علاقه ای به بازگشت به وضعیت پیشین ندارند و از تغییر چیزها هم دلخوش نیستند. بنابراین سعی می کنند از تغییر چیزها جلوگیری نمایند.

افراد غیر فعال اگر در چنبره موج تغییر گرفتارآیند کوشش می کنند که به لنگر ثابتی بیاویزند.

غیرفعالان به همان صورت موجود چیزها راضی اند و خط مشی آن ها عدم دخالت است.

غیرفعالان به جای درمان درد، کوشش خود را برای از میان بردن درد و رنج ناشی از آن صرف می کنند. زیرا معتقدند که سازمانها اگر به حال خود رها شوند شفا می یابند.

لیندبلوم و همکارانش؛ خط مشی های غیر فعال را به طور نظام یافته ای تدوین و توجیه کرده، دکترین پشتیبان برنامه ریزی غیر فعال؛ آن را تغییرات تدریجی نامیده اند.

برعکس آنچه که از نام برنامه ریزی غیر فعال برمی آید؛ غیرفعالان بسیار فعالند زیرا آنها حتی هنگامی که بحرانی هم نیست زحمت زیادی می کشند تا از وقوع رویدادها جلوگیری کنند. بعلاوه غیر فعالان نیروی زیادی را صرف جمع آوری اطلاعات می کنند. فرآیندی که پایان ناپذیر است زیرا همه اطلاعات هرگز در اختیاز نخواهد بود و تا زمانی که همه اطلاعات در دسترس نیست دلیلی برای اخذ تصمیم نداریم.

غیر فعالان به آداب بیشتر اهمیت می دهند تا به کارآیی. آنها همه وقت خود را در راه سنت ها، رسوم، مقررات و رفتار پسندیده صرف می کنند و برای سازگاری در مقایسه با آفرینندگی، ارزش بیشتری قائل هستند.

سازمانی می تواند با مدیریت غیر فعال سر کند که ادامه حیات آن ارتباطی به عملکرد نداشته، یعنی به کمک مالی دولت متکی باشد.

غیر فعالان به این دلیل که با احتیاط عمل می کنند، بندرت اشتباه فاجعه آمیزی از آنها سر می زند؛ بنابراین غیر فعالان مرگ آرامی را تجربه می کنند.

۴: برنامه ریزی تعاملی
برنامه ریزی تعاملی برای ایجاد آینده است. این برنامه ریزی شکاف بین وضعیتی که در آن قرار داریم و وضعیتی را که باید در آن باشیم با خلق دائم آینده پر می کند.

برنامه ریزی تعاملی فرض می کند که آینده سازمان، به اعمال و وقایعی که در محیطش اتفاق می افتد وابسته است.

برنامه ریزی تعاملی بر سطوح بالایی از مشارکت، برای کسب حداکثر ورودی و تعهد، تاکید می کند. برنامه ریزی تعاملی از تعداد وسیعی از افراد سازمان، برای تفکر خلاقانه در مورد آینده مطلوب سازمان، دعوت به همکاری کرده، سپس مراحلی را برای اینکه این مساله اتفاق بیفتد طراحی می کند.

به طور ایده آل تیم های برنامه ریزی شامل تمام افراد در سازمان می شوند که می خواهند مشارکت کنند اما تلاش باید شامل یک نمونه قابل معقول از اعضاء و سهامداران سازمان باشد. این شرط به حصول اطمینان از این که برنامه ها از شرایط همه افراد سازمان استفاده کرده، اهداف سازمان با اهداف افراد درون آن سازگار می باشند، کمک خواهد کرد.

در برنامه ریزی تعاملی فرآیند برنامه ریزی پراکنده و کاملاً خودگردان است. واحدهای درون سازمان برای انجام برنامه هایشان آزاد هستند، مشروط بر این که منابع کافی را در اختیار داشته، بر واحدهای دیگر تاثیر نگذارند.

برنامه هایی که اثری بر سطوح و واحدهای دیگر دارند، به طور افقی و عمودی، توسط هیات های برنامه ریزی تدوین می شوند به طوریکه تلاش ها، سازمان را به عنوان یک کل به سمت جلو حرکت می دهند.

مراحل برنامه ریزی تعاملی:
برنامه ریزی تعاملی از دو قسمت کلی (۱) ایده آل گرایی و (۲) واقع گرایی تشکیل شده است. این قسمت ها، قابل تقسیم به ۶ قسمت مرتبط به هم هستند. قسمت ایده آل گرایی شامل دو مرحله می شود و مابقی مراحل مربوط به قسمت واقع گرایی هستند:

صورت بندی آشفتگی (آنالیز وضعیتی) – هر سازمانی با مجموعه ای از تهدیدات و فرصت های تعاملی، مواجه می شود، سیستمی از مشکلات که ما آن را یک آشفتگی می نامیم. هدف این مرحله از برنامه ریزی تعاملی این است که تعیین کند اگر سازمان به رفتار جاری اش ادامه دهد چطور سرانجام خودش را نابود می کند. به عبارت دیگر قصور در انطباق با محیط متغییر در حالیکه محیط قابل پیش بینی باشد. شناسایی این پاشنه آشیل ها (نقاط ضعف) تمرکز بر برنامه ریزی را ارائه می کند که با شناسایی آنچه باید به هر بهایی اجتناب شود دنبال می شود. تدوین آشفتگی با تمهیدات زیر صورت می گیرد:
تجزیه و تحلیل سیستم ها: شرحی کامل از این که سیستم در حال حاضر چگونه عمل می کند.
تجزیه و تحلیل موانع: شناسایی خصوصیات و ویژگی های سازمان که مانع پیشرفتش می شوند.
تخمین های مرجع: تصاویری از جنبه های مفروض آینده سازمان.
سناریو مرجع: شرحی از این که چطور و چرا سازمان خودش را نابود می کند؛ اگر مفروضاتش درست شکل گرفته باشند.
برنامه ریزی اهداف – تعیین اینکه سازمان اکنون بطور ایده آل دوست دارد چه چیزی بشود و تعیین شکاف بین ایده آل و سازمان تصویر شده در سناریوی مرجع. مابقی برنامه ریزی شامل برطرف کردن یا کاهش این شکاف است.
برنامه ریزی ابزار- تعیین که چه کاری باید برای حل یا کاهش شکافهای شناسایی شده در مرحله برنامه ریزی اهداف، انجام شود.
برنامه ریزی منابع-
چه اندازه منابع، تسهیلات، تجهیزات، مواد خام، انرژی، خدمات، پرسنل، پول، اطلاعات و دانش مورد نیاز است و چه زمانی و کجا باید بکار گرفته شوند.
چه اندازه از هر منبعی، در زمان و مکان مورد نظر؛ موجود می باشد؛ اگر هیچ مداخلات برنامه ریزی وجود نداشته باشد.
در مورد کمبودها یا مازادها چه کاری انجام می شود.
طرح اجرا- تعیین اینکه چه کسانی، چه زمانی و کجا برنامه را انجام دهند.
طرح کنترل- چطور این کارها و برنامه ها را نظارت کرده و ناتوانی ها را برای رسیدن به آنها برطرف کنیم.
پیروان گرایش برنامه ریزی تعاملی که گاهی طرفداران فعالیت نامیده می شوند بازگشت به وضعیت پیشین را نمی پسندند، با وضعیت موجود موافق نیستند و آینده ای را که به نظر می رسد در برابر خواهند داشت نمی پذیرند.

طرفداران تعامل اعتقاد دارند که آینده دست کم به اندازه آنچه که تا کنون روی داده است به آنچه که ما و امثال ما از حالا تا آن زمان انجام می دهیم بستگی دارد. بنابراین بر این باورند که آینده عمدتاً تحت تاثیر آفرینندگی است. از این جا مفهوم تعاملی برنامه ریزی به عنوان طرح آینده ی دلخواه و ابداع راه های پدید آوران آن حاصل می شود.

همچنان که گفته شد فرد غیر فعال سعی می کند که در موج رونده، موقعیت ثابتی به دست آورد؛ ارتجاعی کوشش می کند برخلاف آن شنا کند و فعال سعی می کند سوار بر موج پیش آهنگ سوار شود. اما تعاملی در پی کنترل آن است. طرفداران گرایش برنامه ریزی تعاملی برخلاف ارتجاعیون؛ تکنولوژی و تغییر را شیطان نمی دانند و بر خلاف فعالان ضرورتاً آن را مطلوب تصور نمی کنند. آنها معتقدند که آثار تکنولوژی به نحوه استفاده از آن بستگی دارد و این نحوه ی استفاده، به ملاحظات انسانی و علمی وابسته است.

برنامه ریزی تعاملی به بهبود عملکرد در طول زمان ارج می نهد و هدف آن به حداکثر رساندن توانایی یادگیری و سازگار کردن یعنی توسعه است. روش اجرایی برنامه ریزی تعاملی به سه اصل عملیاتی وابسته است:

اصل مشارکت،
اصل مداومت و
اصل کل نگری.

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع: 134

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---