یکی از چالش‌های مهم و اساسی سازمان‌های ایرانی قائم به ذات بودن و متکی به شخص بودن آنهاست به گونه‌ای که بعضاً مشاهده می‌شود موفقیت و رشد یک سازمان با صدها کارشناس و متخصص را مرهون حضور یک شخص می دانند بدون اینکه برای آن صدها کارشناس و متخصص جایگاه و نقشی در رشد قائل باشند در حالی که وقتی همین سازمانها دچار افت می شوند اولین ایده‌ای که به ذهن مدیران خطور می‌کند تعدیل همین کارشناسان و متخصصان است، این معضلی است که در دانش مدیریت هم مانند بسیاری دیگر از دانش‌های وارداتی به دلیل عدم توسعه فرهنگ آن دانش همیشه گریبانگیر جریان رشد و بالندگی می شود و به جای عمیق شدن همواره پوسته‌ای ظاهری و سطحی را به همراه مجموعه‌ای از القالب و سمت‌های عریض و طویل را در سازمان به یادگار می گذارد.
این معضل که ریشه‌های تاریخی و علمی آن قابل بررسی و تحلیل است در میان بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی به چشم می خورد و از این روست که حتی دانش آموختگان دانشگاه‌های مهم داخلی و تحصیلکرده‌های دانشگاه های معتبر خارجی علی‌رغم اینکه خود منتقد چنین مقوله‌ای هستند وقتی در ساختار سازمانها قرار می گیرند خیلی سریع و گاه پس از کمی اصطکاک بسیار منعطف قالب آن سازمان را به خود گرفته و حتی به رشد چنین ساختارهایی کمک هم می‌کنند.
فراتر از بحث‌های حاکمیت شرکتی که در سال‌های اخیر و بر اساس یک سری الزامات قانونی در ساختار سازمان ها مورد توجه قرار گرفته است، این چالش مهم را از جنبه های مختلفی می توان بررسی کرد که در ادامه برخی موارد را که در مجال این یادداشت می‌گنجد خواهید خواند.
1- روح مدیریت دولتی حاکم بر بخش خصوصی
شاید بزرگترین دلیل چنین ساختارهایی در سازمان‌های ایرانی این است که نظام شرکت‌داری در ایران پس از انقلاب، به دلیل دولتی شدن اقتصاد ایران مبتنی بر چارچوب و بافت دولتی بوده و امروز هم بسیاری از شرکت‌های خصوصی ایران یا از مدیران دولتی بهره می برند یا هنوز در کلاف پیچیده تفکرات مدیران دولتی پیشین خود دست و پا می زنند، مدیریتی که هیچگاه مبنای اندازه‌گیری موفقیت و عدم موفقیتش شاخص هزینه و فایده نبوده است.
لذا هنوز هم بخش خصوصی که موتور محرکه اقتصادی در هر کشوری محسوب می‌شود در ایران به نوزادی می‌ماند که در تلاش برای رشد و فراگیری راه رفتن و نیفتادن است آن هم در برابر رقیبی بزرگ و قوی به نام دولت!
2- مدیریت بی‌استراتژی و مدیریت هیاتی
دلیل بعدی که می‌توان برای این چالش مطرح کرد به یک معضل تاریخی در ساختار نظام مدیریتی ایران بازمی‌گردد که آن هم عدم حرکت بر مبنای یک برنامه استراتژیک است که مورد وثوق و تایید و تاکید همه لایه‌های یک سازمان باشد که این مساله به ویژه در فرهنگ مدیریت دولتی نمود بارزی داشته است. مدیریت هیاتی یکی از نمونه‌های بارز چنین شیوه‌ای است که مبنای کار را در قالب تفکر و اراده بالاترین مقام سازمان خلاصه می‌کند و سایر افراد با هر رده سازمانی و تخصصی باید از همین تفکر و مشی پیروی کنند.
3- بی‌اعتمادی مدیران ارشد
اما دلیل سوم که شاید در سازمان های خصوصی استراتژی محور نمود بیشتری دارد از دو جنبه قابل بررسی است یکی عدم اعتماد مدیران ارشد به مدیران میانی و کارشناسان و دیگری عدم وفاداری به برنامه‌های راهبردی تدوین شده است که باعث می شود علی‌رغم وجود چیزی به نام سند راهبردی، باز هم مبنای بسیاری از تصمیم‌های سازمانی نه دیدگاه های کارشناسی و مدیریتی و نه برنامه راهبردی سازمان بلکه دیدگاه و نظر مستقیم شخص اول سازمان باشد.
این مقوله به ویژه در سال های گذشته و با توسعه شرکت های خصوصی مالک محور رنگ و بوی جدی‌تری به خود گرفته است و این شرکت ها علی رغم اینکه سهامداران متعددی دارند اما چون سهامدار غالب تمایل دارد توامان نقش راهبردی و مدیریتی را برای خود حفظ کند که البته در تناقض با قوانین و اصول حاکمیت شرکتی است نمی توانند هزینه و فایده ریسک‌ها را محاسبه و سنجش کنند.
4- ضعف های کارکردی ساختار سازمانی
دلیل بعدی که می توان به آن اشاره کرد تعدد لایه های سازمانی در سازمان های ایرانی است که خود این مساله هم از دو جنبه تاریخی و علمی قابل بررسی است که از دیدگاه تاریخی علاقه‌مندی به ریاست و حکم‌رانی یک مقوله موروثی در فرهنگ ایرانی است که متاسفانه به جای تقویت باور کار تیمی و گروه محور بودن در سازمانها نمود پیدا کرده است و از دیدگاه علمی نیز مساله از این قرار است که سازمانها بدون مطالعه کارکردها و انطباق ساختار سازمانی با آن اقدام به تدوین چارت خود می کنند و تازه فاجعه آنجا شکل می‌گیرد که سازمان‌های چندساله که آینده‌نگری لازم را در چارت خود ندارند مجبور می شوند برای ارتقا افراد موجود و یا جانمایی افراد جدید چارت را تغییر دهند که خوب مشخص است این کار هم با ایجاد پست‌ها و سمت‌هایی در عرض و یا طول چارت ممکن است که هر در هر دو حالت منجر به پیچیدگی بیشتر و تعدد لایه‌های سازمانی می شود.
امروزه دیگر در حد شعار هم که شده همه مدیران ایرانی قبول دارند که منابع انسانی مهمترین عنصر و زیرساخت برای سازمانها محسوب می شوند ولی آنچه که در عمل شاهد آن هستیم به دلایلی که در بالا ذکر شد چیزی متفاوت است و جریان شکل‌گیری روندها و ایده‌های سازمان به جای اینکه از پایین به بالا باشد متاسفانه روند عکس به خود گرفته است و غالبا این مدیران ارشد هستند که به جای پرداختن به چالش‌های استراتژیک سازمان سعی می کنند همگام و همگن با لایه های پایین سازمان در روندها و فرآیندهای کارشناسی تاثیرگذار باشند.
قائم به ذات بودن سازمان ها و عدم اعتماد و ارتقا سطح مسئولیت پذیری لایه های پایینی اثرات مخرب و بسیار بدی برای سازمان به همراه خواهد داشت و رشد سازمان را در همه ابعاد کند خواهد کرد که در ادامه به بررسی برخی از اثرات آن خواهیم پرداخت.
الف- کندشدن رشد و سودآوری سازمان
رشد و توسعه سودآوری هدف هر سازمانی است که بر مبنای یک تفکر منطقی فعالیت می کند که تعریف روندها و شرایط آن بر عهده مدیران ارشد سازمان‌هاست و بدیهی است که در صورت قائم به ذات شدن یک سازمان و ضرورت کنترل و اخذ تایید در خصوص کوچکترین مسائل از مدیر ارشد در واقع دغدغه های او به پایین ترین سطح نزول خواهد یافت و پرداختن به این دست از مسائل مجال لازم را از او برای تحلیل و تفکر و هدایت روند توسعه و سودآوری خواهد گرفت.
ب- کاهش مسئولیت پذیری و شجاعت سازمانی
با قائم به ذات شدن سازمانها که در واقع از یک جنبه می توان به میزان شجاعت و توان ریسک پذیری مدیر ارشد نسبت داده شود به دلیل اینکه در همه مسائل ریز و درشت، حرف آخر و تصمیم نهایی را مدیر ارشد می‌گیرد به مرور زمان کارشناسان و بدتر از آنها مدیران میانی قدرت و شجاعت لازم را برای کوچکترین تصمیم‌ها از دست خواهند داد و این در حالی است که مهمترین اقدام در یک کار کارشناسی و مدیریتی "تصمیم" است. همچنین بر این منوال لایه‌های پایینی به راحتی از زیر بار مسئولیت‌ها شانه خالی خواهند کرد و خوب و بد نتایج فعالیت‌ها را متوجه مدیر ارشد سازمان می دانند و نقش مهم و اثربخشی برای خود قائل نخواهند شد.
ج-هزینه- فرصت ریسک از کارشناس تا مدیر ارشد
سازمانها بر اساس ساختارهای خود برای افراد مختلف حقوق و مزایایی تعریف می کنند که آنها نیز بر اساس شرح وظابف تعریف شده باید در قبال آن حقوق و مزایا فعالیت‌هایی را انجام دهند. وقتی در یک سازمان قائم به ذات یک مدیر با حقوق چند میلیونی وقت خود را برای بررسی و تصمیم‌گیری در خصوص مسائل کوچکی اختصاص می‌دهد که در صورت اعتماد به یک کارشناس و مدیر میانی به سادگی قابل انجام است در نتیجه خواسته و ناخواسته سازمان را با زیان و خسرانی مواجه می کند که ناشی از عدم پرداختن او به مسائل مهمتر و ضروری‌تر سازمان است، مسائلی که وی بابت آنها حقوق بالاتری نسبت به سایرین از سازمان می‌گیرد.
ضمن اینکه اثر هزینه‌ای و ریسکی تصمیم اشتباه یک مدیر ارشد در خصوص مسائل کوچک و ساده بسیار بیشتر از یک کارشناس است. بنابراین بهتر است که مدیر ارشد شجاعت به خرج دهد و با اعتماد به کارشناسانش آنها را برای تصمیم گیری های مهم آینده آماده کند.
د- هزینه‌یابی کیفیت
کیفیت به عنوان یک شاخص مهم مدیریتی در مکاتب جدید مدیریتی بسیار مورد توجه قرار می گیرد و حرکت و تلاش سازمانها برای ارتقا مداوم کیفیت توسط دانشمندان و نظریه پردازان مدیریتی بسیار توصیه شده است اما نکته مهمی که متاسفانه بسیاری از مدیران ارشد در سازمان‌های قائم به ذات که مدام بر کیفیت فراگیر تاکید دارند این است که حتی در رسیدن به سطح مطلوب کیفیت نیز باید بسیاری از شاخص‌های زیرساختی و کلیدی را از جمله نیروی انسانی، بودجه، نیاز بازار، فرآیندها و... را نیز مورد توجه قرار داد تا بتوان توجیهی برای رسیدن به کیفیت مطلوب به دست آورد چرا که اگر تمامی موارد مد نظر یک مدیر ارشد در قالب یک پروژه هزینه‌یابی کیفیت مورد سنجش قرار بگیرد خواهیم دید که رسیدن به کیفیت مطلوب مدنظر وی نه تنها زمینه رشد و سودآوری را فراهم نکرده است بلکه باعث ایجاد هزینه‌های غیرضروری برای سازمان شده است که به دلیل کمی نبودن آن هیچگاه سنجش نمی شود و کارشناسان هم به دلایل مختلف از جمله عدم شجاعت و عدم تمایل به مخالفت با مدیر ارشد حاضر به محاسبه و گزارش آن نیستند.
ه- خلاقیت سازمانی
یکی از دغدغه‌های مدیران ارشدی که سازمان خود را به صورت قائم به ذات مدیریت می کنند این است که سازمان من خلاق نیست! و همیشه از کمبود ایده‌های نو و خلاقانه گلایه می کنند. در پاسخ به این مدیران باید گفت که این معضل سازمانی نتیجه همین سیاست قائم به ذات شدن سازمان هاست که به مرور انگیزه‌ها و ایده های خلاقانه کارشناسان را که بهترین منابع تفکر خلاق برای توسعه و رشد سازمان هستند از بین می‌برد و آنها را به انسان‌هایی تابع و گوش به فرمان تبدیل می‌کند که همیشه در انتظار دریافت دیدگاه و نظرات مدیر ارشد هستند.
و- سرخوردگی و ریزش نیرو
در سازمان‌های قائم به ذات افراد مستقر در لایه های پایین سازمان به دو دوسته عمده تقسیم می شوند. گروهی که پس از مدتی تلاش و دست و پا زدن در نهایت سرخورده و خسته و مقهور قدرت و مقام مدیر ارشد می‌شوند و یا بی تفاوت به زندگی سازمانی خود ادامه می‌دهند و یا به جرگه تاییدکنندگان نظر مدیر ارشد می پیوندند.
گروه دیگر هم که محیط و عرصه اندیشه و تفکر و حرکت را تنگ می بینند پس از مدتی چالش با مدیران میانی هجرت و جدایی از سازمان را پیش می‌گیرند و به سازمانی دیگر می روند تا این تسلسل را در جایی دیگر تجربه کنند.
ز- مرگ جانشین پروری
یکی دیگر از چالش های اساسی در سازمان‌های قائم به ذات مساله جانشین پروری و توسعه کمی و کیفی مدیران است تا بتوان به هدف رشد سازمانی که هدف همه سازمان‌هاست جامه عمل بپوشاند.
در چنین سازمان‌هایی وقتی شجاعت مسئولیت‌پذیری و تصمیم‌گیری به لایه‌های پایین تزریق نشود و به آنها اعتماد لازم وجود نداشته باشد سازمان هیچگاه نخواهد توانست مدیران شایسته ای را از دورن خود پرورش دهد.
ح- حذف مدیریت مشارکتی
مقوله‌ای که به عنوان یکی از شاخص‌های دانش مدیریت شناخته می شود مدیریت مشارکتی است که در سازمان‌های قائم به ذات عملا هیچ کاربردی ندارد چرا که به غیر از مدیر ارشد که همیشه بالاترین درجه مشارکت در امور را برای خود قائل است هیچ یک از کارکنان خود را در روندها و برنامه‌های سازمان مهم و اثربخش نمی بینند و این برای انسان شاغل امروز که شغل و زندگی او به شدت بر هم منطبق شده اند بسیار سخت خواهد شد چرا که مقوله‌هایی مانند احترام به دیدگاه ها و اندیشه های انسان را می توان در سلسله مراتب نیازهای انسانی در زندگی اجتماعی بسیار مهم قلمداد کرد که در یک سازمان قائم به ذات این نیاز به هیچ وجه ارضا نمی شود و اثر مخرب آن عدم مشارکت و همراهی و احساس مفید بودن برای اهداف سازمان برای یک کارمند است.
راه کارها
یکی از راه کارهای مهم در برون رفت از چنین شرایطی که در واقع عنصر اصلی ماموریت هر سازمانی یعنی سودآوری و رشد را تحت الشعاع قرار می دهد تدوین دقیق استراتژی‌هایی است که بر مبنای آن بتوان اهداف قابل سنجش و برنامه‌های فرآیندی تدوین کرد و با سپردن مسئولیت اجرای این برنامه‌ها به افراد شایسته آنها را برای دستیابی به اهداف حمایت و هدایت کرد. ممکن است بسیاری از مدیران سازمان‌های قائم به ذات مدعی وجود برنامه استراتژیک در سازمان خود باشند اما وقتی شاخص هایی مانند سودآوری، رشد، خلاقیت، رضایت شغلی، وفاداری سازمانی و... روند منفی و نامطلوبی دارند و شاخص‌هایی مانند ریزش نیرو، جذب مدیران از بیرون سازمان و هزینه‌ها روند رو به رشدی داشته باشند باید اذعان کرد که آن استراتژی ایراد دارد و نیازمند بازنگری است.
در همین راستا لازم است تا مدیران ارشد با اعتماد به مدیران میانی و کارشناسان روند واگذاری اختیارات و مسئولیت ها به افراد مختلف را آغاز کنند و بپذیرند که هزینه و ریسک حاصل از اشتباه و حتی خطای یک کارشناس و مدیر به مراتب پایین‌تر از هزینه‌های درگیر شدن، صرف وقت و اشتباهات تصمیم‌گیری یک مدیر ارشد در یک موضوع تخصصی است.
نباید از این نکته غافل شد که مدیر ارشد با واگذاری مسئولیت‌ها و تصمیم‌گیری‌های تخصصی به دیگران فرصت و امکان بیشتری برای پرداختن به مباحث و چالش‌های کلان سازمان خواهد داشت ضمن اینکه با استفاده از همان فرآیندها و روندهایی که در یک برنامه استراتژیک کامل تعریف می‌شود امکان کنترل و نظارت محسوس و نا‌محسوس برای او فراهم خواهد بود تا به راحتی از طریق داشبورد مدیریتی خود، عقربه پیشرفت کارها در هر یک را بخش‌ها را مشاهده کند و از این طریق کارها را با شاخص اصلی حرکت سازمان یعنی سود منطبق سازد.
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان